Ur Fjärde Internationalen 4/1995
Vad händer på de svenska industriarbetsplatserna? Det gamla tayloristiska löpande bandsystemet håller på att överges till förmån för en ny arbetsorganisation, ”toyotismen”, som i Japan byggt på att fackföreningarna kraftigt försvagats. Denna förändring hänger samman med kapitalismens längre utvecklingsfaser, de så kallade långa vågorna. Det hävdar Tomas Holmgren, lärare vid Bona Folkhögskola och mottagare av Socialistiska Forskningsrådets stipendium 1995, i denna genomgång av en utveckling som knappast någon som satt sin fot på en arbetsplats inom den privata sektorn kunnat undgå.
Precis en månad före jul 1979 klev jag för första gången innanför grindarna på SAAB-Scanias flygdivision i Linköping. Det var första dagen av elva års anställning som bänkarbetare. Min arbetsplats låg i NS-verkstaden. När jag började där var den en funktionell verkstad med traditionell arbetsorganisation. Den präglades av en långtgående arbetsdelning, både horisontellt — varje metallare skötte ett jobb — och vertikalt — i stort sett allt tankearbete sköttes av tjänstemän.
I verkstaden arbetade ett hundratal metallare och uppskattningsvis 25 tjänstemän och chefer. Maskiner och människor var grupperade efter funktion. Bänkarbeten gjordes i ett hörn, radialborrar stod avskilda i en prydlig rad, manuella fräsar stod för sig, NS-maskiner för sig i 4-5 olika grupper. I anslutning till verkstaden fanns också kontrollavdelning, ritningsförråd, verktygsförråd, verktygsslipning och transport. Ovanför mig, i rakt uppåtstigande led, regerade sju chefer över mig och min bänk och över varandra.
Jag fick en bänk och en verktygslåda och så kom förmannen som basade över bänkavdelningen med en låda med detaljer, en ritning och en operationslista. ”Grada hela detaljen, putsa här och gör en fas där”, pekade och instruerade han. Sagt och gjort. Efter några veckor ansågs jag tillräckligt upplärd i handgreppen för att få börja på ackord. Efter ytterligare några veckor var jobbet rutin. Efter varje avslutat jobb låg nästa och väntade i form av en lapp i en låda.
Varje avslutat och påbörjat jobb skulle anmälas till tillverkningsplaneringen. Så fick man kliva upp till produktionsteknikerna, eller tidsstudierna med ett mer traditionellt namn, för att få ett pris på nästa jobb. Efter det fick man gå och leta upp en transportare, ge honom lappen och be honom köra fram grejorna. Ibland fick man hämta ritningar eller verktyg i förrådet. Så var det bara att följa instruktionen, i den takt som bestämts av studien.
I början var jag nyfiken på det jag gjorde. De detaljer, ritningar och instruktioner jag fick var helt obegripliga. Inte så att jag inte begrep vad jag skulle göra, det var nog så trivialt. Men jag förstod aldrig varför jag skulle göra mina faser, vinklar och släta ytor. Inte heller förstod jag vad det var för detaljer jag handskades med, var de satt i flygplanen eller vad de hade för funktion.
Första månaderna frågade jag min förman det. ”Vete fan”, sa han varje gång, ”men du kan gå till ritningsförrådet och titta på sammanställningsritningen”. Jag gjorde så, men fann bara en sammanställning av ett antal obegripliga detaljer till en lika obegriplig större enhet med ett obegripligt namn. Efter några månader gav jag upp.
Detsamma gällde NS-verkstadens organisation och funktion. Det var först som fackligt aktiv som jag fick en överblick över och insikt i verkstadens alla avdelningar, förråd och sidofunktioner. Än mer oåtkomliga var andra verkstäder och tjänstemannaavdelningar som inte låg i anslutning till min verkstad.
Först sju år efter att jag börjat på firman, på en kurs utanför SAAB, förstod jag äntligen vad beredningen gjorde och hur planeringsorganisationen var uppbyggd.
Som metallare i NS-verkstaden under 1980-talet var jag helt styrd utifrån, beordrad, planerad, tidsstuderad och kontrollerad. Jag kunde inte se min roll i verkstaden, ännu mindre i detaljtillverkningen eller i företaget som helhet. Jag hade heller vare sig inflytande över, kunskap om eller ansvar för mina direkta arbetsuppgifter.
Det egna rum, den autonomi, som jag ändå hade i arbetet, kunde jag tillskansa mig bakom ackordet. Tidsstudiemännen var aldrig tillräckligt kunniga för att kunna se vad jag verkligen gjorde och hur lång tid det egentligen tog att göra en operation. En del pris på större jobb var så rundligt tilltagna att det kunde ge både en och två dagar ”ledigt”.
De hade ingen metod att komma åt de vardagsrationaliseringar vi tänkt ut själva genom åren. Och vi hade inget motiv att avslöja dem, eftersom det enda resultatet skulle bli sänkt pris och kortare tid. Det var också alltid mycket besvärligt att få extra tid då det var mer jobb än vanligt på detaljerna. Då behövdes ”extratiden” som buffert.
Det fanns ingen möjlighet att avancera i jobbet. Efter något år kunde man klara alla jobb som kom till avdelningen. Sedan var det slut på karriären. Möjligen kunde man byta jobb inom verkstaden, men alla arbetsuppgifter var i stort likvärdiga. Den karriärväg som stod till buds var att bli tidsstudieman, bas, orderjagare eller programmerare. Men den vägen stod bara öppen för ett fåtal och innebar att man lämnade metallarbetet.
Under åren 1982-89 var jag ordförande i Metalls grupporganisation på NS-verkstaden. Det fackliga arbetet dominerades av tvister om ackorden, av förhandlingar om förflyttningar och utlåning av arbetare mellan avdelningar på verkstaden och mellan verkstäder, vilket inte var ovanligt på grund av svårigheterna att planera och organisera en jämn beläggning på avdelningarna. Det handlade också om arbetstidens förläggning, skiftarbete och övertid.
Som ordförande upplevde jag mig oftast som en vandrande informationskanal. Alla beslut som verkstadsledningen tog informerades via mig till metallarna. Det kallades MBL-förhandlingar. Från verkstadsklubben och från Metall centralt kom information om lönerörelser, avtalsförhandlingar mm. Även klubbens arbete dominerades av ackordstvister. I början av 80-talet fanns det flera hundra olika ackordslönesystem på flygdivisionen och tusentals jobb ackordsattes varje dag.
Den traditionella arbetsorganisation som präglat flygdivisionen är förstås inte unik. Det är de principer om arbetsorganisation som väglett industriell verksamhet i hela den industrialiserade världen under vad som kallats den fordistiska eran. Bakgrunden till den kan spåras till decennierna före och efter sekelskiftet.
För Sveriges del handlar det om landets industrialisering, om de starka folkrörelsernas och speciellt arbetarrörelsens framväxt, om hur den ”historiska kompromissen” mellan arbete och kapital växte fram under början av seklet, och om hur grunden till den svenska modellen och det svenska folkhemmet murades. Grunden — kompromissen — bestod i att arbetarrörelsen erkändes som en ledande politisk kraft i samhället medan arbetsgivarna fick rätten att leda och fördela arbetet innanför fabriksgrindarna.
De nya principer om arbetsorganisation, ”scientific management” eller ”taylorism” efter sin grundare, som under 1910-talet började spridas från USA över den industrialiserade världen, blev vägledande även i svenskt arbetsliv.
Principerna var en lösning på två problem som arbetsgivarna stod inför efter sekelskiftet: Hur skulle produktionen i den växande storindustrin organiseras effektivt? Hur skulle hotet från de allt bättre organiserade arbetarna mötas, hur skulle makten över arbetsprocessen bibehållas?
Lösningen på båda problemen blev att ta över all kunskap och kontroll över arbetet från arbetarna och placera dem hos de nya tjänstemannakårerna. Sedan skulle arbetet organiseras och planeras minutiöst i förväg. Kvar för arbetarna blev bara verkställandet av enkla order och handgrepp. Dessa principer accepterades slutgiltigt i och med rationaliseringsavtalet 1948, och har varit vägledande inom svensk industri ända fram till våra dagar.
”Scientific management” var inte så vetenskaplig som namnet vill låta påskina. Den var tydligt utformad för att slå sönder arbetarnas kollektiva styrka i arbetsprocessen. I USA infördes den över ryggen på krossade fackföreningar. (Stone 1977) Taylorismen var den form som klassherraväldet tog i arbetsprocessen ute i fabrikerna under 1900-talet. Taylors principer formades i skärningspunkten mellan produktivkrafter och produktionsförhållanden.
Den svenska arbetarrörelsens inställning till de nya arbetsprinciperna var till en början entydigt negativt. ”Taylor skapar industrikastrater” skrev en fackförbundstidning under 10-talet. Efter första världskriget började en del av de intellektuella i rörelsen, bland dem Ernst Wigforss, att se positivt på de nya idéerna. Ökad produktivitet inom industrin var förutsättningen för ökat välstånd. Mot slutet av 30-talet hade hela ledningen för parti och fackföreningsrörelse anammat de nya principerna, trots häftiga lokala protester och motstånd.
Den traditionella, ”tayloristiska” arbetsorganisation i vilken jag hamnade 1979 hade alltså djupa rötter och internationell hegemoni i den industrialiserade världen. Den kännetecknades av (Metall 1989):
• Strikt hierarkisk organisation.
• Hög arbetsdelning, vertikalt och horisontellt. Enkla, monotona arbetsuppgifter.
• Individuella arbetsuppgifter utförda av specialiserad arbetskraft, ackord.
• Systematiska studier av arbetet.
• Styrning genom instruktioner och order.
Den traditionella arbetsorganisationen var i sin tur en del av de principer som vägledde den industriella verksamheten under ”fordismen”. De inbegriper principer för arbetsdelning, teknikanvändning och utveckling, produkter och marknadsrelationer och kan beskrivas så här:
• En långtgående arbetsdelning på och mellan verkstäder, mellan produktion och underhåll, mellan verkstad och kontor, på kontoren mellan olika tjänstemannafunktioner, mellan olika fabriker. Ju högre specialisering, desto högre produktivitet var devisen.
• Mekanisering som innebär att mänskligt kunnande byggs in i maskiner. Låga kvalifikationskrav, snabbt upplärda och utbytbara arbetare.
• Massproduktion av standardiserade produkter. ”Kunderna kan få vilken färg på bilen de vill, så länge de väljer svart”, är ett klassiskt citat av Henry Ford. Strävan efter stordriftsfördelar.
• Hyggliga löner som morot för att utföra enformigt arbete. Del av produktivitetsvinsten för att godta rationaliseringar. Höga löner var också en förutsättning för att masskonsumtionen skulle bli verklighet. Den svenska industrin organiserades alltså enligt ett internationellt mönster, men det gjordes i ett specifikt svenskt sammanhang, i den ”svenska modellen”. ”Taylorismen” i Sverige präglades av kombinationen av stark centralmakt och relativ jämlikhet, vilken har djupa rötter i svensk historia (Therborn 1988). De centrala uppgörelserna mellan kapital och arbete och fackföreningarnas styrka lokalt betingade införandet av den traditionella arbetsorganisationen. Det ledde å ena sidan till att svensk industri kom att bli den mest ackordstäta i världen och att det var här som man ivrigast (och mest framgångsrikt?) försökte införa MTM-systemet under efterkrigstiden.
Å andra sidan infördes de under ”ordnade förhållanden”. De lokala facken kunde använda ackordssystemen och rätten att förhandla kring dem som verktyg för att indirekt kunna förhandla om arbetsvillkoren. (Fagerstedt 950201) Förhandlingsrätten hjälpte Metall att förhindra godtycke på arbetsplatserna och till att bygga upp och bibehålla en lokal styrka och förankring som är unik i världen och som består och påverkar de förändringar av arbetsorganisationen som är på gång idag.
Baksidan av den historiska kompromiss som folkhemmet kom att byggas på var vad arbetet innebar för arbetarna. I folkhemmet försökte socialdemokratin förverkliga ett ideal om ett jämlikt, rättvist välfärdssamhälle. Social trygghet, sjukvård, materiell standard, utbildning, skola och kultur skulle vara till för alla, oavsett klasstillhörighet.
För att det skulle bli möjligt krävdes resurser, samhällelig tillväxt och rikedom. Den skapades genom en arbetsorganisation inom arbetslivet som förhindrade arbetarna att utvecklas som individer. I praktiken hindrades arbetarna också från att som klass, som kollektiv, uppnå de ideal som socialdemokratin drömde om i seklets början.
Den svenska modellen kom att byggas på och av ”industrikastrater”. Med det försvann också alla de tankar och visioner om utvecklingen av ”goda arbeten” och av en ”arbetets högre kultur” i det nya industrisamhället som arbetarrörelsens pionjärer bar på. (Forsman 1989)
Detta kom också att prägla de fackliga organisationerna och det fackliga arbetet. Under hela efterkrigstiden fram till 1970 var det helt tyst inom Metall om arbetets innehåll och om mänsklig utveckling i jobbet. Lite hårddraget kan man säga att de fackliga organisationernas arbete och styrka byggts kring centrala förhandlingar och ackordstvister. ”Arbetsorganisationen är företagets sak, vi sköter lönerna”, var det svar jag fick av min klubbstyrelse när jag lade mig i arbetsorganisationen på min verkstad så sent som 1987.
Taylor regerade ohotad och framgångsrik ända fram till början av 70-talet, då en rad förändringar av förutsättningarna för den svenska industrin och för industriell verksamhet överhuvud i världen gjorde att den traditionella arbetsorganisationens svaga sidor visade sig. Om läsaren återigen ursäktar stolpigheten så vill jag beskriva förändringarna så här:
• Den långa högkonjunkturen efter kriget tog slut och 70-talet blev ett krisdecennium i världsekonomin.
• En ny internationell arbetsdelning slog igenom och skärpte konkurrensen för den svenska exportindustrin. Andra faktorer än bara lågt pris blev viktigt för konkurrensförmågan.
• Allt mer diversifierade och besvärliga krav från medvetna konsumenter och från en marknad som började mättas på standardprodukter.
• Höga kapitalkostnader och lägre egenfinansiering inom företagen gjorde att kapitalrationalisering i allmänhet och produkternas genomloppstid i synnerhet kom i fokus.
• Brist på arbetskraft och krav på god arbetsmiljö från främst ungdomen.
• De starka protesterna ute på arbetsplatserna mot de utarmade arbetena under gruvstrejken 1969-70 och den därpå följande strejkvågen under första hälften av 70-talet handlade mycket om protester mot allt mer utarmade arbeten.
• Och inte minst införandet av nya produkter och ny konstruktions- och produktionsteknik (datoriseringen) från slutet av 70-talet.
De svaga sidorna såg ut så här:
• Stelheten och de långa beslutsvägarna i organisationen medförde en oförmåga att reagera snabbt på förändringar i omvärlden och på marknaden.
• Oförmågan att snåla på bundet kapital, främst materiel och produkter i arbete.
• Den nya produktionstekniken gick inte ihop med den gamla organisationen.
• Misshandeln av dem som jobbar i den traditionella organisationen.
Svenska arbetsgivareföreningen, SAF, började ifrågasätta Taylor, bland annat i projektet ”Den nya fabriken” på 1970-talet, då också Kalmarverken byggdes och en del andra pilotprojekt sjösattes. Metall låg några år efter och började diskutera frågorna under 80-talet, vilket landade i kongressrapporter om ”Det goda arbetet” 1985 och 1989. Arbetsorganisationen diskuterades på alla nivåer inom Metall vid decennieskiftet.
På SAABs flygdivision var det lätt att under 1980-talet, åtminstone i efterhand, se såväl de svaga sidorna hos taylorismen som att trycket från omvärldsförändringarna gradvis ökade inne på företaget. NS-verkstaden var alltid fullständigt belamrad med halvfärdiga detaljer i väntan på nästa operation. Genomloppstiden för detaljerna var hög och ett antal försök att sänka den gjordes under 70- och 80-talet, men fortfarande inom ramen för den gamla organisationen.
Alla misslyckades, mycket beroende på problemen att planera verksamheten effektivt. Under högkonjunkturen mot slutet av 80-talet fick företaget svårigheter både med att behålla och rekrytera arbetskraft. Från mitten av 70-talet ökade gradvis användningen av ny teknik, främst informationsteknologi.
Datoriserade verktygsmaskiner följdes av datoriserad planering, konstruktion, beredning. Den första helt igenom digitaliserade tillverkningskedjan, där konstruktion, beredning och produktion sammanfördes, dök upp med ett par plåtfräsar, ”Trumpharna”, 1987. Flygdivisionen var ett teknologiskt ”spets”-företag och kom också att bli en spjutspets i införandet av den nya tekniken.
Samtidigt släpade organisationen efter. ”90-tals teknik i en 50-talsorganisation”, som Martin Hedman uttryckt det. Hela den stora tjänstemannaorganisationen var en strikt hierarkisk, hårt arbetsdelad ”box”-organisation, präglad av revirtänkande, vattentäta skott, dubbelarbete och svårigheter att överblicka organisationen och den egna rollen i den för de enskilda tjänstemännen.
Flygdivisionens efterblivenhet på det området kan kanske förklaras av att man under hela efterkrigstiden verkat i en skyddad verkstad. Staten har garanterat både utveckling av och efterfrågan på ”produkterna”.
Förhandsbeställningar och löpande räkningar var raka motsatsen till det marknadstryck som flygdivisionen drabbades av när man i början av 80-talet gav sig ut på den civila flygplansmarknaden. Trycket härifrån har gradvis fortplantat sig genom organisationen och lett till radikala åtgärder i början av 90-talet.
Men under min tid på NS-verkstaden hade några förändringar ännu inte slagit igenom, vare sig i arbetsorganisation eller attityder hos chefer, tjänstemän, metallare eller fack. 1987, i samband med att jag och en kollega i gruppstyrelsen gick en kurs om ”Ny teknik och arbetsorganisation”, skrev vi en rapport om arbetsorganisationen kring de två nyinstallerade Trumph-fräsarna.
Fräsarna var som sagt ett sorts pilotprojekt på flygdivisionen, då de var de första DNC-maskinerna som kopplades till en helt datoriserad kedja från konstruktion till produktion. Digilatiserat från ax till limpa alltså. Vi visste att en stor del av detaljtillverkningen skulle gå samma väg i framtiden så vi tyckte att det var viktigt att vi fick vara med och påverka arbetsorganisationen kring Trumpharna.
Vi lade ett antal förslag, vilka gick ut på att arbetet kring fräsarna skulle organiseras i en flödesgrupp, där metallarna skulle ha ansvar för alla kringoperationer, förrådsuttag, orderbevakning och -jagning och — viktigast tyckte vi — även planering, beordring och programmering. Vi föreslog också en del tekniska förändringar för att det hela skulle bli möjligt.
Den dåvarande chefen för detaljtillverkningen tog våra förslag på allvar och killarna vid fräsarna var alla pigga på förändringarna, men förslagen föll ändå. Det kändes som att köra huvudet i väggen. Skälet till det var främst motståndet från den tjänstemannagrupp som då skötte nesting och beordring. SIF och SALF var mot våra förslag. Verkstadsklubben var ointresserad av att driva förändringarna.
1989 tog jag tjänstledigt för studier. 1991 skrev jag en uppsats om ”Det goda arbetet”, vilken till stor del byggde på intervjuer med metallfolk på klubben på SAAB, på avdelning 83 i Linköping och på förbundet. Då stod utvecklingen och vägde. Inte så mycket hade hänt, vare sig på SAAB eller på annat håll. Taylors ande svävade fortfarande över svensk industri. Metalls slutsats då var att antingen genomförs det ”goda arbetet” eller så kommer svensk industri att få svårt att behålla sin position som framgångsrik industrination. Men hur det skulle bli var skrivet i stjärnorna.
I januari 1995 gjorde jag ett återbesök på flygdivisionen för att se vad som hänt under de tre år som gått. Allt visade det sig: exempelvis har arbetsorganisationen kring Trumph-fräsarna landat i stort sett i vårt gamla förslag, arbetsorganisationen inom hela detaljtillverkningen är på väg mot en genomgripande förändring, likaså inom sammanbyggnaden och i tjänstemannastrukturerna. Följande bygger på en sammanställning av intervjuer jag gjort med Pontus Kallen, chef för detaljtillverkningen, och Roger Nilsson i verkstadsklubbens styrelse.
Sedan 199z drivs ett projekt inom detaljtillverkningen med målet att halvera genomloppstiden. Det uppnåddes under 1994. Samtidigt har man velat krympa vad man kallar en ”överdimensionerad overhead”. Den hierarkiska tjänstemanna- och chefsstrukturen, vilken vilat tungt och majestätiskt på verkstäderna, skulle plattas ut och så många funktioner som möjligt skulle integreras direkt i produktionen.
Ett annat mål har varit att utveckla både metallarnas och tjänstemännens arbete, både för att öka produktiviteten och för att engagera de anställda i produktion och företag. För att nå det har både metallare och tjänstemän varit indragna i förändringarna från början. Projektet har inneburit en grundläggande förändring av arbetsorganisationen.
Den nya organisationen bygger på flödesgrupper på 20-30 personer, där gruppen gemensamt har totalansvar för arbetsprocess och detaljflöden. Den gamla direktivstyrningen har ersatts av målstyrning. Målen har diskuterats fram med grupperna och kan röra kvalitet, leveranssäkerhet, genomloppstid med mera. Varje grupp har fått en interaktiv dator ute på golvet där alla får tillgång till all information om arbetet. Arbetsrotation praktiseras, alla ska kunna göra allt. Alla kring-uppgifter, städning, kontroll, förrådsuttag, transporter har dragits in i gruppen, liksom en del av tjänstemännens uppgifter i det gamla systemet, bland annat dagsplanering.
De gamla, strikt arbetsdelade tjänstemannastrukturerna har slagits sönder och organiserats om till ”verkstadsteam”, en sorts motsvarighet till flödesgrupperna på golvet, och placerats i direkt anslutning till produktionen. Där samlas alla tjänstemän som har med produktionen att göra. Även här praktiseras arbetsrotation med målet att alla ska kunna göra allt. Man talar om teamets ”kunskapsmatris”, vilken innefattar alla arbetsuppgifter.
På sikt ska flödesgrupp och verkstadsteam öppnas mot varandra. Tjänstemanna- och metallarbetena kan komma att smälta samman och de gamla tayloristiska gränserna mellan dem suddas ut. Samma förändring har skett på de centrala konstruktions-, utvecklings-och beredningsavdelningarna. Även de har brutits ned, slagits samman och fått gemensamt ansvar för bakkropp, framkropp etc.
För att få så liten ”overhead” som möjligt har verkstäder slagits samman. Nu finns en maskinkedja, från ämne till färdig artikel och en plåtkedja. Mellan avdelningarna, till exempel mellan detaljtillverkning och montering, har man infört ett kund-leverantörsförhållande.
Ytterligare ett steg har varit att organisera veckomöten där grupperna kollektivt kunnat diskutera målen, hur det gått, problem etc. I framtiden ska de utvidgas till ett system för ”ständiga förbättringar”, ett gemensamt ansvar för vardagsrationaliseringar och för utveckling av gruppens arbete. Pontus Kallen talar om att ”ta det japanska konceptet och lägga ut det i verkstäderna”. Här syftade han på det som kallas ”kaizen”, vilket jag återkommer till.
Kallen och Nilsson anger ett antal förutsättningar för att dessa förändringar ska gå att genomföra. För det första måste företaget inse att det är god ekonomi att genomföra dem, att de ger både lägre kostnader och stärkt position på marknaden. Här krävs en förmåga att se till helheten av verksamheten, vilket man enligt Kallen inte klarade för tio år sedan.
Vidare måste de nya idéerna in i och förankras i organisationen, med nya chefer och nytt blod. Kallen själv berättar om en nästan individuell väg till de nya idéerna. Från Tekniska högskolan, vilken han lämnade som nybakad civilingenjör 1985, hade han med sig en del kunskap om ”de hårda sakerna”, till exempel genomloppstiden, men inget om arbetsorganisation.
Han nämner några böcker som inspirerat, till exempel The Machine That Changed the World som kom från MIT 1990 och som kallats ”den magra produktionens” eller ”toyotismens” bibel och Världsmästarna, en rapport om den japanska bilindustrin av Jan Helling. Ändå var det idéer som spreds och mognade runt om på olika ledningsnivåer på flygdivisionen och som mynnade ut i projektet 1992. I starten fick de hjälp av konsultgruppen McKinseys.
Både Kallen och Nilsson menar att det är cheferna, de som ansvarar för verksamheten, som måste driva förändringarna och att idéerna måste vara förankrade i företagsledningen. Det är nödvändigt för att man ska kunna bryta förändringsmotståndet, vilket varit starkt på golvet men kanske främst i tjänstemannastrukturerna och bland basar och gruppchefer. Det har också varit nödvändigt att få med de fackliga organisationerna, Metall, SIF och SALF.
Alla förändringar måste motiveras utifrån produktionens behov. Inga avdelningar, befattningar eller arbetsuppgifter har egenvärde, de ska alltid relateras till huvudprocessen. Det är ett viktigt budskap i en stor organisation med starka tendenser till revirtänkande. I själva förändringsarbetet måste alla som på något sätt berörs vara aktivt indragna från början, inga förändringar ska komma som direktiv från ovan.
En arbetsorganisation som bygger på motiverade och engagerade anställda måste genomdrivas med engagemang och motivation. Mål och medel måste gå hand i hand. Det innebär att alla förändringar ska arbetas fram och förankras i en kollektiv process. Det kräver gott om tid och tålamod.
Alla anställda och alla arbetsuppgifter ska vara med i de nya produktionsgrupperna, ingen ska stå utanför. Tillsammans med ändrade och utökade befattningar förutsätter det kompetensutveckling på alla nivåer och individuella utbildningsplaner för alla anställda.
En annan förutsättning är att de gamla ackordslönesystemen försvinner. De är nu på väg att ersättas med ett system som premierar flexibilitet och kompetensutveckling. Vidare måste den nya informationsteknologin, IT, utvecklas och användas. De flesta detaljframtagningskedjor, konstruktion, beredning och produktion sker nu sammankopplat i datasystem. Även uppföljning och planering är datoriserade.
Inom en snar framtid kommer framtagning, uppföljning och planering att ”giftas samman” i samma system. Kostnadsraset för PC har gjort det möjligt att ställa en burk i varje produktionsgrupp. I den kommer hela systemet att vara tillgängligt och möjligt att gå in och påverka. Kallen själv har en Mac på sitt skrivbord, där han när som helst kan gå in och kolla statusen på varje jobb i varje produktionsgrupp i detaljtillverkningen. Det var helt otänkbart för tio år sedan.
Det är den nya informationsteknologin som gjort det möjligt att platta ut organisationen. Tidigare var basarnas, planerarnas och mellanchefernas huvuduppgift att samla och förmedla information om produktionen. Nu går det direkt från arbetarna via systemet in till Kallen. Även produktionsdirektiven går genom systemet.
En sista förutsättning som de anger var den produktionssvacka som kom med lågkonjunkturen i den civila flygplansmarknaden efter 1991, som gett tid och ro att genomföra förändringarna. Samtidigt innebar den att initiativet i förändringsarbetet väldigt tydligt gick från metallklubben till företaget.
Produktionsledningen fick tid och utrymme för förändringarna medan klubben tvingades koncentera sig på förhandlingar om uppsägningar och turordningar. Antalet kollektivanställda har sjunkit från nära 3 000 till 2 200 på tio år, främst beroende på lågkonjunkturen. Klubben var också rädd för att bidra till förändringar som innebar ytterligare rationaliseringar och uppsägningar.
Den mest uppenbara vinsten för företaget är att genomloppstiden i detaljproduktionen har halverats (vad det innebär i besparing av kapital i arbete vet jag inte). Nu sätts målet till ytterligare en halvering. Det kommer att stressa organisationen. De administrativa funktioner som inte hinner med kommer i fokus och kan åtgärdas. Detsamma gäller alla led i tillverkningskedjan.
Även den ”vertikala” genomloppstiden, konstruktion och beredning av detaljer, har kortats med hjälp av IT och teamorganisering. Personal i administrativa och stödfunktioner har skurits ned kraftigt, organisationen har plattats ut. Samtidigt har organisationen blivit mer genomlyst och lättare att överblicka både utifrån och inifrån.
Teamorganiseringen, kompetensutvecklingen och överblicken har skapat förutsättningar för en lärande organisation. Med det menas att organisation och arbetsprocess ständigt ska effektiviseras. Målstyrningen och engagemanget i de ”ständiga förbättringarna” är ett försök att komma åt det metallarna tidigare gömde undan bakom ackorden. Antalet produkter i arbete och genomloppstiden ska minimeras, liksom arbetstiden.
Tillsammans med kortare ställtider i maskiner har förändringarna inneburit en mer flexibel organisation, både i produktionen och utanför. Det ger flygdivisionen möjlighet att i ökad utsträckning ta in legojobb.
Tjänstemännen är den grupp som kanske påverkats mest av förändringarna och av IT. För tio år sedan var 6zo metallare anställda i detaljtillverkningen tillsammans med 135 tjänstemän och 24 chefer. De kollektivanställda är lika många idag, men bara 75 tjänstemän och 6 chefer finns kvar. Tidsstudierna är borta, mellan-och gruppcheferna är borta, planeringsorganisationen har halverats. Det gamla skrå- och revirtänkandet är nedbrutet, gränserna mellan olika funktioner har raserats och alla tjänstemän ingår nu i sammansatta grupper, där alla kliver uppför en kompetenstrappa. Kontakten med produktionen är tätare, många tjänstemän har fått flytta ut i verkstäderna. Gränsen mot metallarbetet suddas ut. Basarna har tagit ett kliv bakåt eller uppåt och övertagit rollen som produktionsledare. Den gamla, direkt styrande rollen är borta.
För metallarbetarna är den tydligaste skillnaden på golvet att alla markeringar av revirgränser är borta eller på väg att försvinna. Tidigare var arbetare i produktionen klädda i blåställ, kontrollanter i beige, förrådsarbetare med en lätt generalisering i rutig flanell, basar i brun och tidstudier i grå jacka, medan de allra flesta chefer och tjänstemän gick klädda i kavaj och slips.
I den lätt småborgerliga staden Linköping har önskan att bli av med stämpeln, att få byta kläder, ofta varit den viktigaste drivkraften när arbetare sökt tjänstemannajobb, trots att det i de flesta fall inneburit sänkt lön.
Stig Marklund berättade om en av Metalls utredare som nyligen gjorde ett besök på Ericsson i Söderhamn. Det blev en chock för honom.
— Vad lite folk, vad många besökare, har alla rast, kanske är det ingen produktion idag? Har ni så här mycket besökare jämt, frågade han klubben.
— Näe, bara en. Vadå för folk? Dom som gick där ute med vanliga kläder? Dom jobbar här...
När han var där senast, 1986, var det bundet monteringsarbete i rader, med blåställ. Nu var de frikopplade från maskiner och monteringsstationer. Då hade de inte tid eller vågade inte prata. Nu hade de tid och vågade. Det beror på den tekniska utvecklingen, på automatisering av monteringen. Inga manuella plock-jobb längre. De har nu gruppansvar för ställ, service, flöde, planering.
I Söderhamn och på flygdivisionen i Linköping är inte bara revirmarkeringarna utan själva reviren borta. Det är den största och på sikt den viktigaste förändringen för metallarbetarna. Flödesorganisationen innebär att den horisontella arbetsdelningen på golven försvunnit.
Alla ska göra allting, alla ska vara förrådsarbetare, städare, transportare och kontrollanter, och samtidigt göra det som de tidigare yrkesarbetarna gjorde i den mån inte maskinerna tagit över de uppgifterna. ”I plåtverkstaden finns en enbart en kompetensmatris, plåtarbete. Punkt. I den ingår alla och däri ingår alla arbetsuppgifter.” (Kallen)
På samma vis ingår många av de tidigare tjänstemanna- och förmansuppgifterna i den nya befattningen. Den viktigaste följden är att den tidigare underordningen under direktiv och direkta order utifrån nu ersatts av målstyrning och därmed självstyrning och en viss autonomi för grupperna och individerna. Med det följer också möjlighet till överblick över och insyn i den egna verksamheten.
Jag kan inte avgöra i vilken mån grupperna kommer att ha någon autonomi i förhållande till sina burkar, till datasystemet, vilken kommer att ta över basars och planerares roll i förhållande till gruppen. Enligt Kallen ska i princip de jobb som datorn släpper köras direkt. Men gruppen har en viss möjlighet att utifrån beläggning skjuta på eller förköra jobb.
Det är också idag omöjligt att säga något om arbetstakten i framtiden, eftersom den nya arbetsorganisationen ännu inte prövats fullt ut i en högkonjunktur. Erfarenheten säger dock att målstyrning och grupptryck kan vara en effektivare metod att öka arbetstakten än direktivstyrning och ackordsarbeten.
Ändå tror jag att det faktum att ”kloka burkar”, det vill säga att PC med interaktiva system ställs ut direkt i flödesgrupperna och att grupperna själva kommunicerar direkt med systemet garanterar en autonomi och ett verkligt självstyre, samtidigt som det ger produktionsledningen en större inblick i och direktare kontroll över produktionen. Uppenbarligen ligger det en framtida konflikt i det.
För fackföreningen var det underordnade arbetet, de ständiga beordringarna och direktiven, de dagliga tvisterna med studien, de tydliga gränserna och skilda befogenheterna mellan arbetare och tjänstemän som tidigare gjorde motsättningen mellan arbetare och företag till en vardaglig realitet. Allt det är på väg att försvinna.
Självklart kommer det att få stor betydelse för hur arbetarna uppfattar sig själva, sitt arbete och sitt förhållande till företaget. Hur det kommer att påverka behovet av, attityden till och lojaliteten mot facket är en fråga som bara framtiden kan utvisa. Arbetstakten och graden av autonomi för grupperna kommer att få en avgörande betydelse. Men även Metalls och kanske främst verkstadsklubbens agerande kommer att spela in, liksom företagets strategi och förhållningssätt till de anställda och mot den fackliga organisationen.
De gamla arbetsuppgifterna på vilka den fackliga verksamheten byggts, är borta nu. Inga ackordstvister, färre problem med beordrade förflyttningar och arbetsbyten till följd av fläckvis arbetsbrist i de gamla arbetsdelade verkstäderna, färre konflikter mellan arbete och befäl... Både klubbstyrelsen och de fackliga grupperna ute på verkstäderna har tidigare ”levt på” de konflikter som den gamla organisationen skapade. Det betyder att de nu måste byta både kompetens, arbetssätt och arbetsuppgifter.
Starka och förankrade fackliga organisationer är en realitet på flygdivisionen. Företaget har velat ha med sig facken i förändringsarbetet, som ett sätt att legitimera och bryta motstånd och undvika onödiga konflikter. Metall har varit med i processen från början och i varje steg, men så att säga från sidan, via UVA-grupperna på de olika verkstäderna. Där har alla större beslut diskuterats och protokollförts.
Enligt UVA, det centrala utvecklingsavtalet från mitten av 1980-talet som utvecklade och preciserade formerna för medbestämmandet på de lokala arbetsplatserna, ska det på varje verkstadsavsnitt finnas part-sammansatta grupper, där frågor om produktion, ekonomi, planering, personal etc ska diskuteras. Metallarbetarnas representanter i UVA-grupperna går under Förtroendemannalagen. UVA-gruppens representanter är alltså ett relativt nytt utskott på det fackliga trädet. Den traditionella fackliga organisationen på verkstaden, gruppstyrelsen, ligger utanför. Det är heller inte självklart att metallarna i UVA-gruppen uppfattar sig som fackliga representanter.
Vilket förhållande de kommer att få till den fackliga organisationen och vilken roll UVA-grupperna kommer att spela när förändringarna har genomförts och den nya arbetsorganisationen satt sig återstår att se. Man kan ändå konstatera att i arbetet med ”de ständiga förbättringarna” och på det veckovisa möte som kommer att hållas i flödesgrupperna kommer alla frågor om arbetsförhållande, löner, arbetstid med mera upp. Allt det som tidigare varit en fråga för fackliga förhandlingar kommer nu att behandlas helt utanför den fackliga verksamheten.
Ändå ger inte detta en helt rättvisande bild. Klubben och många av gruppstyrelserna har sedan 5-6 år arbetat aktivt med arbetsorganisationsförändringar inom ramen för Metalls strategi för ”det goda arbetet”. Det är nu en daglig del av klubbens arbete. Främst klubbstyrelsen har skaffat sig erfarenhet och kompetens kring dessa frågor. Många av gruppstyrelserna har drabbats hårt av permitteringar och personalbyten, så där är det på sina håll sämre med erfarenhet och kunskap.
Tillsammans med Teknikcentrum vid Linköpings universitet har klubben drivit ett förändringsarbete i kompositverkstaden, vilket blivit något av ett pilotprojekt för förändringarna inom hela flygdivisionen. Erfarenheterna därifrån säger att intresset för fackligt arbete snarare förstärkts i den nya organisationen, som om engagemanget i och ansvaret för arbetsuppgifterna gett mersmak på inflytande. Det fackliga intresset har, enligt Roger Nilsson, stärkts överlag just vid införandet.
Under de senaste tre åren har Taylor visats på porten på flygdivisionen:
• Den hierarkiska organisationen har plattats till och ansvar och befogenheter har tryckts nedåt i organisationen.
• Den höga arbetsdelningen och de individuella arbetsuppgifterna har ersatts av lagarbeten med gemensamt ansvar för en mängd arbetsuppgifter.
• Den snabbt upplärda och lätt utbytbara arbetskraften är på väg att bli mångkunniga, ”kompetensutvecklade” problemlösare som kommer att bli om inte oersättliga så en viktig resurs för företaget.
• De systematiska studierna utifrån ersätts av datasystemens kontroll och av gruppens eget ansvar för resultat och rationaliseringar.
• Direktiv och orderstyrning har ersatts av målstyrning.
• En överdimensionerad, oöverskådlig, stel organisation som slösat med materiel, människor och tid har blivit genomskinlig, flexibel och mager.
Utvecklingen på flygdivisionen är inget undantag. ”En revolution i det tysta är på gång i svensk industri”, skrev författarna till Forma framtiden — en idébok för långsiktig rekrytering, kompetensutveckling, bra jobb, utgiven av Verkstadsföreningen 1991. De skriver om ”lärande och kompetensutvecklande arbete”, ”karriär inom befattningen”, ”decentralisering och platt organisation”, ”ramstyrning — en ny ledningsfilosofi”, vilka alla kunde vara rubriker i berättelsen från flygdivisionen. Författarna exemplifierar med ABB:s T 50-program, vilket uttytt betyder Tid-50 procent, ett projekt för att få ned genomloppstiderna till hälften.
Det som händer i Sverige är också en del av en internationell trend, vilken enklast kan beskrivas som att den fordistiska eran är på väg att ta slut. Den arbetsorganisation, teknik, produkter, marknadsrelationer, företags- och organisationsstruktur som präglat fordismen är på väg att bli historia.
In på scenen träder istället något som begåvats med många namn, ”flexibel produktion”, ”mager produktion”, ”toyotism”.
Den tayloristiska formen för klassherravälde i produktionen har blivit föråldrad. Produktivkrafterna har sprungit i från den. För arbetsgivarna gäller det att hitta ett nytt svar på det gamla problemet med effektiv produktion kombinerad med makt över produktionen. Svaret ser ut att bli grupparbeten och japanisering.
För att få perspektiv och bättre grepp på den här förändringen ska jag försöka sätta den i samband med de cykliska förändringar som präglat kapitalismen sedan den industriella revolutionen för 200 år sedan, de ”långa vågorna”, eller ”Kondratieff-cyklerna”.
Industrikapitalismens födelse brukar dateras till slutet av 1700-talet. Den industriella revolutionen, vilken startade i textilområdena i England, och den samtidiga borgerliga revolutionen i Frankrike blev startskotten för den ”självförsörjande tillväxten”, den industrikapitalistiska utveckling som till denna dag totalt förändrat och fortsätter att förändra världen.
Världsmarknaden, i betydelsen den del av världen som är indragen i de kapitalistiska produktions- och marknadsrelationerna, bestod till en början av England och en del kolonier. Idag, z00 år senare, är verkligen hela världen indragen i världsmarknaden.
Det har emellertid inte varit z00 år av oavbruten, rätlinjig tillväxt och förändring. Istället har perioder av goda konjunkturer och hög tillväxt avlösts av perioder av stagnation och kriser. Medan de goda tiderna präglats av stabilitet och en gradvis rationalisering så har krisperioderna följts av grundläggande omvandlingar av produktionsteknik, produkter, klassrelationer, marknadsrelationer, institutioner, infrastruktur med mera.
Sedan slutet av 1700-talet har världsmarknaden genomgått fyra sådana cykler, eller faser, av goda tider och tillväxt följda av stagnation och kriser. Man kan också, kanske något förenklat, säga att världsmarknaden gått igenom tre och nu är inne i en fjärde period av mer eller mindre grundläggande omvandling och förändring. Dessa ”långa vågor i den kapitalistiska utvecklingen” eller ”Kondratieff-cyklerna”, efter ryssen N D Kondratieff som under 1920-talet var den förste att undersöka dem, har haft en räckvidd på mellan 40 och 60 år. De kan placeras i tiden och benämnas så här (Mandel 1981):
1.”Den tidiga industrialiseringen” från slutet av 1700-talet till 1848, med goda år fram till 1815(20) och decennier av kris fram till 1848.
2. ”Den klassiska konkurrenskapitalismen” 1848-93, där åren 1848-73 är dess ”guldålder” och 1873-93 är dess ”krisår”.
3. Årtiondena före första världskriget har i efterhand kallats ”la belle epoque”, ”den lyckliga tiden”, medan mellankrigstiden 1918-39 var en period präglad av internationella kriser och depressioner.
4. Efterkrigstidens långa högkonjunktur och ”rekordår”, 1945-68 avlöstes av kriser och låg tillväxt under 1970- och 80-talen.
Omvandlingsperioderna kan ungefär dateras till åren kring övergången mellan perioder av genomsnittligt låg tillväxt till perioder av genomsnittligt hög. Mandel berättar om undersökningar som visar att det gjordes mängder av grundläggande uppfinningar under de depressiva perioderna, medan de investeringar som omvandlade uppfinningarna till innovationer kom ”tio år senare, efter det att omsvängningen från den depressiva till den expansiva långa vågen ägt rum”. (Mandel 1981) Kanske kan perioder av tillväxt — rationalisering — stagnation — omvandling tidsmässigt relateras till varandra så här :
Frågan är nu hur dessa perioder kan förklaras. Vilka är de inre sambanden mellan de på varandra följande perioderna av tillväxt — rationalisering — stagnation omvandling? Att det finns några sådana samband är inte självklart, men man kan argumentera för det? Finns de inte så måste förklaringen av cyklerna enbart hänföras till yttre händelser som krig, tillfälliga anhopningar av uppfinningar, psykologiska förändringar etc. Men oavsett hur många sådana faktorer man gräver fram så räcker de inte till en teori.
Själv tycker jag att sådana förklaringar är otillfredställande. De känns som intellektuell desertering, eftersom frågan om varför bara flyttas en bit. Alla seriösa teorier om Kondratieffcyklerna utgår från inre samband. Något i perioden av tillväxt och rationalisering orsakar den senare nedgången. Något i den depressiva perioden orsakar omvandlingen. Något i omvandlingen orsakar en ny uppgång. Jag ska relatera till fyra olika försök att finna dessa samband.
Åren 1920-28 argumenterade N D Kondratieff för deras existens och han försökte formulera en teori om dem. Han fann förklaringen till dem i cykliskt återkommande stora investeringar i långlivade produktionsmedel som till exempel kanal- och järnvägsbyggen, uppodlingar och jordförbättringsprojekt etc.
”...de långa cyklernas materiella bas är förslitningen, ersättandet och expansionen av fasta kapitalvaror som kräver en lång tidsperiod och enorma utgifter att fastställa. Ersättandet och expansionen av dessa varor fortgår inte jämnt, utan stötvis, ett annat uttyck för de långa konjunkturvågorna.” (Thavenius, 1983)
Kondratieff talar alltså om cykliskt återkommande investeringar i och uppbyggnad av produktions- och kommunikationssystem, där systemets livslängd bestämmer cykelns längd. Det är dessa mycket stora investeringar som drar igång en uppåtgående cykel. Tre frågor måste besvaras för att teorin ska hänga ihop: Den första rör finansieringen. Här diskuterar Kondratieff behovet av och hur kapital frigörs och blir tillgängligt för investerarna. Resonemanget hänger samman med svaren på den andra och tredje frågan.
Hur och varför avbryts uppgången? Hur och varför övergår den depressiva perioden i en ny uppgång? Expansionen, säger Kondratieff, drar med sig stark efterfrågan på kapital, vilket leder till kapitalbrist och räntehöjning. Expansionen föder sin egen nedgång. Med den följer i sin tur kapitalöverskott, vilket i rätta händer kommer till användning när de gamla produktions- och kommunikationssystemen tjänat ut.
Den svaga punkten i Kondratieffs resonemang är förstås att det bygger på produktionsmedlens livslängd. Är det en rent mekanisk livslängd, eller blir de bara föråldrade? I förhållande till vilken ny teknologi i så fall och hur kommer den in i teorin? Vad är det egentligen som orsakar en ny våg av investeringar och omvandling? Det verkar också skumt att anta att alla de olika formerna av produktions- och kommunikationsmedel som bygger upp ett system har samma livslängd.
JA Schumpeter lyfte 1938 fram innovationsprocessens betydelse för Kondratieffcyklerna. Han gjorde en uppdelning mellan inre och yttre orsaker till fluktuationer och omvandling. De yttre angavs till krig, naturkatastrofer, revolutioner, politiska beslut etc. På dessa kunde människorna reagera passivt, eller aktivt genom att medvetet omforma verkligheten. De inre faktorerna anger Schumpeter till smakförändringar, kvantitativa och kvalitativa förändringar av produktionsresurserna.
Han avfärdar de två förstnämnda som beroende faktorer och fastnar för den tredje, vilken han benämner innovation, ”en kvalitativ teknologisk förändring inom sättet att producera och distribuera varor såsom tayloriseringen av arbetsprocessen, förbättrandet av materialhanteringen, nya företagsorganisationer typ varuhusen och öppnandet av nya marknader och råvarutillgångar — kort sagt att göra något nytt med befintliga resurser inom det ekonomiska livet”. (Thavenius, 1983)
Det handlar alltså inte om de små, ständiga förbättringar som präglar rationaliseringsfaserna utan om kvalitativa, oåterkalleliga formförändringar.
Schumpeter konstaterar att innovationsprocessen har ett cykliskt, återkommande förlopp. Omvandlingen, eller formförändringen, medför ökade investeringar och en ökad ekonomisk aktivitet i hela samhället. Det är de i tiden avgränsade ”innovationsanhopningarna” som drar igång en period av tillväxt. På samma vis leder avklingandet av innovationer och förändring på sikt till minskad aktivitet och därmed till en period av stagnation. Resonemanget påminner om Kondratieffs men med större tonvikt på innovation och förändring.
Schumpeter lyfter också fram entreprenörerna och ger dem en viktig roll. Det är entreprenören som står för den medvetna, aktiva reaktionen på yttre faktorer och inre stagnation. Det cykliska förloppet förklarar han med att den tröghet som föds då de nya metoderna institutionaliserats under rationaliseringsfasen, och att de utmanas först när stagnation och yttre faktorer tvingar sig på. Det är entreprenörens uppgift att bryta igenom trögheten. När väl en har lyckats bryta igenom kan resten följa efter, som ketchupen ur en ketchupflaska.
Även Schumpeter funderar kring finansieringen av innovationerna och lyfter fram bankernas kreditskapande verksamhet. Han menar att det finns en drivkraft att komma först med innovationerna, både för entreprenörer och finansiärer, då ett tillfälligt monopol ger god avkastning.
Schumpeters resonemang om innovationer är den klassiska teori som är det idag mest spridda synsättet på cyklerna och som ligger närmast den diskussion som Schön (1993) för om rationalisering — omvandling.
Ernest Mandel var en av dem som tidigast, under 1960-talet, återupptog debatten om Kondratieff‑cyklerna, efter att de nära nog fallit i glömska under efterkrigstidens långa högkonjunktur. I boken Långa vågor i den kapitalistiska utvecklingen (1981) påminner han försynt om att kapitalismen är ett system som bygger på ackumulation av kapital. Alltså måste en teori om förändringar i kapitalismens långsiktiga utveckling handla om hur betingelserna för kapitalackumulationen förändras, eller med andra ord förändringen i betingelserna för mervärdeproduktionen och om hur den genomsnittliga vinstnivån, eller profitkvoten, förändras.
Hans grundläggande tes är att en period av tillväxt förutsätter en hög, genomsnittlig vinstnivå på världsmarknaden och att en stagnationsperiod enbart kan förklaras med en motsvarande låg vinstnivå. I enlighet med Marx lag om ”profitkvotens fallande tendens”, argumenterar Mandel för att den gradvisa rationaliseringen under tillväxtperioderna, den av konkurrenstrycket och vinstmaximeringen framtvingade strävan att höja produktiviteten genom att ersätta mänsklig arbetskraft med maskiner, i sig på sikt leder till en generell sänkning av vinstnivåerna och därmed till en period av stagnation och kris på världsmarknaden.
Han förklarar alltså övergången från en expansiv period till en stagnerande med interna faktorer. Vändpunkten för en ny period av tillväxt, vilket inträffat 1848, 1893 och 1940 (USA) respektive 1948 (Västeuropa och Japan), förklarar han däremot med yttre, eller ”utomekonomiska” faktorer. Han nämner den internationella revolutionen och upptäckten av guldfälten i Kalifornien 1848, den europeiska imperialistiska offensiven runt 1890 med ökad kapitalexport och erövrandet av nya råvaror och marknader, den europeiska arbetarrörelsens nederlag under och efter andra världskriget, krigsekonomin och USA:s dominans i världsekonomin efter 1945.
Sådana yttre, historiska händelser har lett till radikala förändringar i världsmarknadens ”livsbetingelser”, det vill säga en höjning av profitkvoten i hela eller viktiga delar av världsekonomin. Det har varit startpunkten på ”dynamiska processer”: exempelvis massiva investeringar som lett till ”teknologiska revolutioner”, vilka i sin tur ytterligare höjt vinstnivåerna.
Mandel definierar de teknologiska revolutionerna som ”radikala omvälvningar av den grundläggande tekniken inom alla sfärer i den kapitalistiska produktionen och distributionen”, i stort sett samma definition som Schumpeters ”innovationer”. (Thavenius 1983)
Mandel urskiljer följdriktigt teknologiska revolutioner under 1850-talet, 1890-talet och 1940-50-talen. Han pekar också på att eftersom varje teknologisk revolution landar i ett specifikt produktions- och kommunikationssystem, sätter det upp ramarna för arbetsorganisation, klassförhållanden, marknadsrelationer och ekonomiska och politiska institutioner.
Även Mandel resonerar om finansieringen av de teknologiska revolutionerna. Han talar om den uppbyggnad av ”penningreserver” som sker under stagnationsfaserna, då stora kapitalmängder flyter omkring utan att hitta lönsamma investeringsobjekt.
Christopher Freeman har under de senaste decennierna utvecklat Schumpeters analys av strukturkriserna i Kondratieffcyklerna. I en intressant artikel om den tredje Kondratieffvågen presenterar han sina tankar. (Freeman 1989). Han menar att varje ”våg”, eller cykel karakteriseras av en ”dominerande teknologisk stil eller ett tekno-ekonomiskt paradigm” vilket influerar alla branscher i ekonomin. Paradigmet inbegriper:
a/ ”En ny produktmix som bygger på utnyttjande av en eller flera nya lågkostnads-'nyckelfaktorer' ”. Han nämner stål under den tredje vågen, olja under den fjärde och mikrochips under den femte.
b/ Nya innovationer vilka styrs av försök att utnyttja de nya nyckelfaktorerna.
c/ En våg av infrastrukturella investeringar och förändringar.
d/ Framväxten av nya kraftfulla stora företag i nya branscher, kopplade till produktion och utnyttjande av nyckelfaktorerna eller till följderna av deras segertåg.
e/ Nya organisationsformer i företag och nya marknadsrelationer både vad gäller konkurrens och samarbete.
f/ En ny ”skill profile” [närmast yrkeskunnande-eller utbildningsprofil] inom arbetsstyrkan vilket påverkar sammansättning inom lönearbetarklassen.
g/ Nya former för produktutveckling och produktion.
h/ Nya mönster för allokeringen av investeringar, både nationellt och internationellt, som en följd av att ”förändringen av att de relativa kostnadsstrukturerna påverkar de komparativa fördelarna”.
Han nämner inte uttryckligen förändringar i klassformering och klassrelationer, men det framgår ändå av punkterna e, f och g.
Sammantaget handlar det om att de återkommande strukturella kriser som industrikapitalismen hamnat i (1830-50, 1870-90, 1920-40, 1970-9?) resulterat i djupgående strukturella förändringar av industrikapitalismen vilket i sin tur påverkat bland annat politiska förhållanden och vetenskapliga teorier på sant historiematerialistiskt manér.
Hur förklarar Freeman cyklerna? Han är uttryckligen influerad av Schumpeter, det vill säga han har en förkärlek för innovationer och teknologiska förändringar som förklaring. Men samtidigt har han en öppning mot en mer marxistisk (eller Mandelsk) förklaring, vilken bygger på profitkvotens fall (och uppgång!) eller på grus i kapitalackumulationen. Han skriver om att ”bakom paradigmskiftet ligger en förändring i den relativa kostnadsstrukturen för alla inputs i produktionen”.
I ett annat sammanhang (Laestadius 1986) förklarar han strukturkriserna med att sociala och institutionella faktorer släpar efter i förhållande till de nya teknologierna. Han lyfter alltså fram hur produktivkrafternas utveckling samspelar eller inte samspelar med produktionsförhållanden!
Jag tror att Mandel gör rätt i att lyfta fram förändringarna i kapitalackumulationen och i profitkvoten. Problemet är att nivån på profitkvoten inte är något man avläser på barometern. Istället får man i efterhand använda statistik över andra faktorer och anta att det är profitkvoten som styrt dessa. Mandel själv använder statistik över tillväxten i världshandeln, industri- och energiproduktionen etc.
Vidare är det inte alldeles självklart att profitkvoten är den oberoende variabeln och till exempel investeringar och innovationer de beroende. Så flyktiga saker som optimism och framtidstro och därmed beteendet hos entreprenörer och investerare kan mycket väl antas vara partiellt oberoende av och till och med kunna påverka profitkvoten.
Det är alltså inte självklart att utnämna profitkvoten till allenarådande grundbult, allrahelst som den antas påverkas av ”utomekonomiska faktorer”. Varför då inte också av ”inomekonomiska”?
Både Schumpeter och Mandel kombinerar yttre och inre faktorer i sina teorier. Det verkar rimligt, liksom att de inre faktorerna tar överhanden under perioder av tillväxt och rationalisering, medan de yttre påverkar i högre grad i perioder av stagnation och kris. När det kommer grus i kapitalackumulationen uppstår spänningar och konflikter i hela samhället, klassmotsättningarna kommer i dagen. Resultatet av konflikterna påverkar kapitalackumulationens
Vilka spänningar och konflikter som uppstår, hur klasskonflikterna kommer till uttryck, hur de löses och hur det påverkar kapitalackumulationen, är inte givet på förhand. Kombinationen av yttre och inre orsaker
leder till slutsatsen att Kondratieffcyklerna inte alls är förutbestämda och att det är först i efterhand som det visar sig om en stagnationsperiod leder till en omvandling och en ny tillväxt.
Robert Thavenius (1983) föreslår därför att man ska använda termen ”faser” istället för ”cykler” eller ”vågor”, eftersom de senare bägge leder tanken till en återkommande, förutbestämd regelbundenhet. Det leder också till slutsatsen att det inte alls är självklart att vi idag står i början av en ny period av tillväxt i den kapitalistiska världsekonomin. En rad faktorer avgör det, vilket jag återkommer till.
Jag gillar också Freemans idé om att cyklerna karakteriseras av ”tekno-ekonomiska paradigm”. I en marxistisk analys gäller det att finna samspelet mellan yttre, historiska händelser, klasskamp, teknologisk förändring och förändringen i de faktorer som påverkar profitkvoten. Men jag nöjer mig med att lyfta fram ”paradigmens” betydelse för klassrelationernas och klassherraväldets utformning i den industriella produktionsprocessen.
Ytterligare några saker kan vara värt att peka på. Det första är att dessa Kondratieff-faser alltså inte bara berör ett enskilt land, eller flera länder, utan alla länder som är indragna i den kapitalistiska världsmarknaden. Det motsägs inte av att de olika länderna eller branscherna drabbas vid olika tidpunkter och i olika grad.
Man bruka tala om en ”ojämn och sammansatt utveckling”. ”Ojämn” för att världsmarknaden inte är homogen. Den består av olika delar, länder, regioner, branscher, företag, med skilda förutsättningar, historier och utvecklingsnivåer. Så är till exempel den nuvarande svenska krisen en del av en internationell kris, samtidigt som Sverige enligt många drabbats värre än andra länder på grund av specifikt svenska orsaker.
”Sammansatt” för att de olika delarna i världsmarknaden är delar i ett system. De är sammanbundna med varandra i ett internationellt ekonomiskt beroende, där ingen förändring av konjunkturer, teknik, marknadsrelationer etc under de senaste 200 åren kan beskrivas eller begripas utifrån något enskilt land eller bransch utan att de relateras till förändringar i världsmarknaden som helhet.
Samtidigt innebär det att alla beskrivningar av långsiktiga cykler eller förändringar i världsmarknaden alltid i högre eller lägre grad är förenklingar av en komplex och ofta motsägelsefull verklighet. En sådan övergripande beskrivning kan aldrig direkt översättas till något enskilt land eller bransch utan måste alltid kombineras med en mer konkret undersökning av särskiljande faktorer.
Ett exempel på det är resonemanget om taylorismens införande i Sverige. Ett annat kan vara Sveriges industrialisering, vars förlopp bestämdes både av ett yttre tryck från världsmarknadens utveckling och av en rad inre faktorer. Det var de annorlunda inre faktorerna som avgjorde att Sverige reagerade snabbare på det yttre trycket än länderna i Europas södra periferi.
En andra kommentar är hur de korta konjunkturcyklerna, trogna följeslagare till den kapitalistiska utvecklingen med 23 upp- och nedgångar sedan 1826 (Mandel 1981), har samspelat med och så att säga överlagrat de långa faserna. Under perioder av goda konjunkturer, som 1848-73, 1893-1914 och 1945-68, har de korta cyklerna märkts som fluktuationer i en genomsnittligt hög tillväxt. Under perioder av dåliga tider har de hotat att och ibland verkligen utvecklats till depressioner, som under 1870-talet, 1930-talet (och kanske 1996-1997). Just nu är industrikonjunkturen på väg ner i Sverige, men också i Japan, i USA och i Tyskland.
Percy Barnevik erkänner sin oro över att de tre stora är på väg nedåt samtidigt: ”Det är kusligt, det har inte hänt sedan 1930-talet”. (Svenska Dagbladet, oktober 1995)
En tredje kommentar är att debatten om behovet av eller faran med evig ekonomisk tillväxt hamnar fel om man inte tar hänsyn till de återkommande omvandlingarna. Det har inte varit en ekonomisk tillväxt under de senaste z00 åren, som man bekymrat eller obekymrat kan extrapolera in i framtiden. Det har varit fyra skilda perioder av ekonomisk tillväxt, där helt olika branscher och produkter vuxit till.
Det är inte rimligt eller möjligt att rita en uppåtgående tillväxtkurva för de två senaste seklerna. Det är å andra sidan inte heller rimligt att rita fyra olika, eller att försöka beskriva dem med fyra vågtoppar och vågdalar. Produktiviteten har ökat, miljöbelastningen har ökat, produktionen har ökat. En uppåtgående spiral kanske kan vara en vettig tankefigur.
Ett fjärde påpekande är att det är för snävt att tala om faserna enbart i ekonomiska termer, ”tillväxt”, högkonjunktur”, ”stagnation”, ”lågkonjunktur”, även om man också tar med förvandlingen av ekonomiska institutioner som företagsstruktur och storlek, ägandeformer, betalnings-, kredit- och valutasystem samt internationella överenskommelser.
Det räcker heller inte att utöka resonemanget till ”omvandling” och ”rationalisering” av produkter och produktionsteknik, arbetsorganisation, energikällor, råvaror, transportsystem, kommunikations- och informationssystem etc.
Mandel beskriver de fyra cyklerna som skilda historiska faser, där ekonomisk utveckling, teknikomvandling, världsmarknadens geografiska utbredning och tyngdpunkter, politik, vetenskapliga teorier och stämningar i samhället så att säga ”gungat i takt”, eller snarare bildat skilda helheter som måste beskrivas och analyseras just som helheter.
Schön (1993) beskriver hur perioder av tillväxt och rationalisering präglats av optimism, framstegstro och radikalism medan perioder av stagnation och omvandling präglats av pessimism, undergångsstämningar, bakåt- och inåtvändhet. Även ekonomiska teorier och teorier om cyklerna i sig har uppkommit, förändrats, försvunnit och återkommit, tydligt påverkade av faserna i och de återkommande omvandlingarna i den historiska utvecklingen. Så var till exempel det allmänna anammandet av Keynes teorier efter andra världskriget ett svar på kriserna under mellankrigstiden och det lika allmänna övergivandet av dem in på 1980-talet påverkat av de nya problem som ställdes när rekordåren tog slut efter 1968.
Debatter om cykler eller faser i den kapitalistiska utvecklingen fördes under 1920-talet av Kondratieff och under 1930-talet av bland andra Schumpeter. Under efterkrigstidens expansiva period lyste alla teorier om dem med sin frånvaro. De dök upp igen med nedgången under 1970- och 80-talen, för att nu under 1990-talet vara nästan allmängods.
Det verkar väl rätt givet att man kan använda begreppet produktivkrafter — produktionsförhållanden som hjälp för att begripa strukturförändringarna men lika givet är att begreppet ”kapitalistiska produktionsförhållanden” är alldeles för abstrakt och allmänt för det.
Det är väl inte så revolutionerande att hävda att de största förändringarna skett vid slutet av 1700-talet, vid slutet av 1800-talet och nu i slutet av 1900-talet! Alltså vid industrikapitalismens födelse, vid skiftet mellan den andra och den tredje Kondratieffvågen och vid intåget i tjänstesamhället.
Den period i den kapitalistiska utvecklingen som inleddes under tillväxtfasen på 1890-talet har kallats ”organiserad kapitalism”. (Lash & Urry, 1987) Det var då som ”fordismen” och ”taylorismen”, som jag beskrivit dem, efter första världskriget kom att prägla den industriella verksamheten som helhet respektive arbetsorganisationen. De fick också genomslag i organisationstänkande och arbetsformer i hela samhället och på hela arbetsmarknaden.
Den ”organiserade kapitalismen” föddes under ”den klassiska konkurrenskapitalismens krisperiod”, växte fram under ”la belle epoque”, förstärktes under mellankrigstidens kriser och hade sin blomstringsperiod i ”delaktighetskapitalismen” under efterkrigstidens långa högkonjunktur. På samma vis som inre, långsiktiga förändringar i världskapitalismen 1848-93 röjde väg för den organiserade kapitalismen, så har interna utvecklingsprocesser under efterkrigstiden undergrävt fundamenten för den fram mot slutet av 1960-talet. Under 1970- och 80-talens strukturkris genomgick världsmarknaden gradvis en förändring som innebar den ”organiserade kapitalismens” hädanfärd. Med den är också liken efter Taylor och Ford på väg att begravas, åtminstone i sina klassiska former.
Några år in på 1970-talet var det definitivt slut på den långa tillväxtperioden efter kriget. Tillväxten i industriproduktion och BNP minskade kraftigt i USA, Japan och Europa. Inflationen steg och arbetslösheten ökade för varje lågkonjunktur under 1970-talet. Massarbetslöshet av 1930-talskaraktär blev åter vardag i västvärlden.
Efter att ha sjunkit flera decennier i rad i förhållande till industriprodukter steg råvarupriserna kraftigt i början av 1970-talet, med oljekrisen 1974 som det spektakulära exemplet. Decennier av ökad liberalisering av världshandeln ersattes under 1970-talet av ökande protektionism. Keynes visades på dörren och ersattes av nyliberalismen, en uppiffad i 800-talsdoktrin. Välfärdsstaterna började monteras ned under 1980-talet.
Den första akuta krisen för det internationella valutasystemet, ”dollarkrisen”, inträffade 1968. Bretton Woods-systemet gick slutgiltigt i graven 1973. (Anell & Nygren 1978) Valutorna har sedan dess varit mer eller mindre flytande. Under 1980-talet ledde den kraftigt ökade kreditgivningen i världen tillsammans med rekordvinster som inte fann vägen till lönsamma investeringar till en internationell spekulationsvåg.
Handeln i värdepapper ökade med 300 procent mellan 1983 och 1989. Valutahandeln ökade med 1 500 procent mellan 1979 och 1988 (Lash & Urry 1994). 1990 var i 000 miljarder US-dollar i omlopp varje dag. Av dessa utgjorde 5 procent ersättning för varor och tjänster. (Hermansson 1993) Stabiliteten och långsiktigheten under Bretton Woods-systemet har ersatts av ett internationellt betalningssystem som löper amok och där framförhållningen kan räknas i timmar.
Bretton Woods-systemets kollaps var ett resultat av den ekonomiska krisen, men också av att USA tappat sin ledande ekonomiska ställning. Japan och Tyskland hade hunnit ikapp både vad gäller produktion och produktivitet. Den nya uppdelningen i tre jämnstarka, konkurrerande ekonomiska regioner i Nordamerika, Sydostasien och Västeuropa ”satte sig” i början av 1970-talet.
Denna regionalisering, som fortsatt i EG/EU, i Ostasien och ASEAN-länderna och i det nordamerikanska frihandelsavtalet NAFTA, var en aspekt av den internationalisering som fortgått sedan kriget. De stora multinationella företagens framväxt och dominans var en annan. Tillsammans med världsmarknadens tillväxt innebar det att hemmamarknaderna blev allt mindre intressanta för de största företagen och bankerna och deras nationella identiteter och tillhörigheter försvagades. I samma mån har regleringen av marknaderna på den nationella nivån minskat. Kartellbildningar med det syftet har blivit färre. Om värdelagen tidigare modifierades av nationella gränser har den nu fått ett mer fritt internationellt spelrum.
Industrialiseringen av en rad nya länder i världen innebar en ny internationell arbetsdelning. Många länder med tidigare arbetsintensiv produktion, till exempel Japan och Västtyskland hade kommit in i den kapitalintensiva produktionen och var på väg in i den kunskapsintensiva. Andra länder som Sydkorea, Spanien, Mexiko började ta sig in på den kapitalintensiva medan ytterligare andra, Brasilien, Thailand, Filippinerna, tog sig in på den arbetsintensiva genom främst lönekonkurrens.
Tillsammans med den ekonomiska nedgången under 1970-talet innebar det att konkurrensen ökade inom alla branscher. Särskilt utsattes de traditionella basindustrierna i ”den gamla världen” för en hårdnande konkurrens och drabbades av en permanent strukturkris. Arbetskraftintensiv industri ”exporterades” till tredje världen. Den gamla uppdelningen mellan ett litet antal i-länder i väst och ett stort antal u-länder i öst och syd har luckrats upp.
Varuhandeln och varuproduktionen har internationaliserats både i lokalisering och i omfattning. 1983-88 ökade industriproduktionen inom OECD med 3 procent per år. Under samma tid ökade utrikeshandeln med 7 procent per år och direktinvesteringarna utomlands med 20 procent per år. (Lash & Urry 1994).
I Sverige ökade antalet anställda utomlands i de 23 största privata företagen med 27 000, samtidigt som det totala antalet anställda minskade med 24 000. Under 1980-talet ökade utländskt kapital kraftigt sitt ägande i Sverige. 1991 var antalet anställda i utlands-ägda företag i Sverige 23o 000, ägarandelen av tillverkningsindustrin uppgick till 25 procent och ägaran- delen av börsvärdet motsvarade 25 procent. (Hermansson 1993)
Inom den ökande tjänsteproduktionen finns två trender. Dels en snabb internationalisering av ”knapptryckar”- och kunskapsintensiva tjänster. Samtidigt finns en trend mot ökad lokal förankring då produktionen av de tjänster som till sin natur inte är flyttbara, ökar. Det är de flesta av de tjänster där själva arbetsinsatsen är produkten, som vård etc.
Media- och informationsflödena har vuxit, blivit allt snabbare och internationaliserats. Det undergräver gamla (modernistiska) föreställningar och nationella kulturer och identiteter. Istället har regionala, etniska och gränsöverskridande subkulturer fått ökad vikt.
Rörligheten över nationsgränserna för pengar, varor, produktion, företag, information och kultur har ökat dramatiskt under de senaste decennierna. Detsamma gäller i viss mån också människorna. Under högkonjunkturen på 1960-talet var arbetskraftsinvandringen från periferin till de industriella kärnländerna stor. Under 1970- och 80-talen har istället flyktingströmmarna dominerat.
För Sverige och för många andra länder i den gamla i-världen har det inneburit en omvandling från etnisk och kulturell homogenitet till mångkulturella samhällen. ”Tre gringos” kallar sig tre blonda svenska rapsångare i en låt som handlar om ett besök i en av Stockholms förorter. Nöjesresandet i världen har ökat. Fler svenskar söker sig till jobb utomlands, men det handlar ännu mest om välutbildad arbetskraft i stora företag.
Ökad internationalisering har varit ett kännetecken för industrikapitalismen ända sedan den industriella revolutionen för z00 år sedan. Men under mer än ett sekel tog kapitalismen en omväg över nationalstaterna. Kapitalismens utveckling knöt samman och jämnade till lokala och regionala marknader och ekonomier och var den drivande kraften bakom de moderna nationalstaternas födelse under 1800-talet.
Under 100 år av organiserad kapitalism var nationerna den grundläggande enheten på världsmarknaden. Så är det inte längre. Nationalstaterna är på väg att bli akterseglade av en kapitalism som nu är internationell i ordets rätta bemärkelse. Om värdelagen tidigare modifierats och hindrats av nationella gränser har den nu fått mer fritt internationellt svängrum.
De nationella regeringarna, byråkratierna och lagstiftningarna har minskande betydelse och makt över ekonomi och arbetsmarknad. Det tidigare gemensamma intresset och samarbetet mellan företag och nationalstater har ersatts av en ökande motsättning mellan nationerna och det internationella kapitalet, vilket visar sig bland annat i budgetkriser, fiskala kriser, valutaspekulation och inte minst i politiska legitimitetskriser.
Nationella korporativa lösningar mellan stat och organisationer har blivit färre och av minskande betydelse. Internationaliseringen, kraven på en ”flexibel” arbetsmarknad från en allt mer flexibel produktionsprocess och den nyliberala vågen under 1980-talet har inneburit en stark trend bort från nationella, centrala avtal och nationella arbetsmarknadslagar och mot bransch-, företagsanknutna och till och med individuella avtal.
Det har tillsammans med massarbetslösheten och den minskande fackliga anslutningen lett till att fackföreningarna försvagats i västvärlden.
Hela den institutionella överbyggnaden under den organiserade kapitalismen är byggd på och förankrad i nationalstaterna. Det gäller demokratiska system, statliga byråkratier, politiska partier, fackliga organisationer. Välfärdstaterna överhuvudtaget och den legitimitet som systemet haft har varit fast förankrat inom nationsgränserna.
Allt detta ifrågasätts nu av internationaliseringen. Motsvarande institutioner och legitimitet för den nya ordningen har ännu knappt börjat ta form. Det är enligt min mening inte heller troligt att nya institutioner med legitimitet hos en stor majoritet av västvärldens befolkning kommer att växa fram under överskådlig tid. Den utveckling vi har framför oss handlar snarare om sönderfall än om omvandling.
Vid sidan av internationaliseringen så har också en ”inre” förändring skett. Det nya samhälle som värker fram har benämnts ”postindustriellt” och bakom beteckningen döljer sig industrisamhällets uttåg, tjänstesamhällets intåg och grundläggande förändringar av klassamhällena i västvärlden.
Industrin stod på tillväxt i västvärlden från början av 1800-talet fram till 1960-talet. Därefter har industrisysselsättningen stadigt minskat både relativt och absolut, från nära hälften av alla sysselsatta till omkring 30 procent. Istället är det antalet tjänstearbeten (och arbetslösheten) som vuxit.
I takt med denna utveckling har det traditionella industrisamhällets klassindelning fått en allt mindre betydelse, både i offentligheten och i det privata vardagslivet. I Katrineholm, urtypen för arbetarrörelsedominerade industristäder, genomfördes för 50 år sedan en av de första stora sociologiska undersökningarna. Den visade att en majoritet av innevånarna ansåg sig tillhöra arbetarklassen och att de därigenom hade makten i samhället. I ”Maktutredningen” från 1990 (SO U 1990:44) redovisas en modern uppföljning av den undersökningen. Trots att en större andel av befolkningen nu är lönearbetare och trots att de allra flesta är fackligt anslutna, ansåg sig de allra flesta tillhöra någon sorts mellanskikt och makten, den fanns ”däruppe”.
Klassröstandet har minskat i alla länder i väst och andelen marginalväljare ökar. I Sverige har socialdemokratin vänt sig allt mer mot de nya tjänstemannagrupperna. Den 100-åriga ”fackliga-politiska samverkan” mellan SAP och LO börjar knaka i fogarna och ifrågasätts från båda håll. På arbetsmarknaden är det inte längre uppgörelserna mellan LO och SAF i allmänhet och mellan Metall och Verkstadsföreningen i synnerhet som styr avtalsrörelserna. Offentliga och tjänstemannafack har fått egna roller på en allt mer differentierad arbetsmarknad. I politiken är det de nya, sociala rörelserna som vinner i medlemsantal och vikt. Andra tillhörigheter än klassen bestämmer identiteten.
Det har sagts att den organiserade kapitalismens fall innebär slutet på arbetarrörelsens århundrade. (Therborn 1994) Det är sant, men det är viktigt att se att det innebär slutet för arbetarrörelsen som vi känner till den, en relativt homogen, välorganiserad, klassmedveten, tayloristiskt formad, manligt dominerad, nationellt rotad, reformistisk och prokapitalistisk rörelse. Vilka klassrörelser och -organisationer som kommer att växa fram i framtiden, eller i vilken riktning de gamla rörelserna kommer att förändras, är en öppen fråga men de kommer inte att ha de förtecknen.
Till de förändringar jag beskrivit ovan är andra för-I ändringar för industriproduktionen, både i företagens yttre och inre miljö kopplade. Det är förändringar i marknadsförhållanden och -relationer, i företags-och organisationsstrukturer i samhället som helhet, i produktionsteknik och arbetsorganisation.
Förändringarna kan kanske sammanfattas under rubrikerna flexibilitet, lärande, kvalitet och mager produktion. Sammankopplade med dessa förändringar men också förutsättningen för dem — är utvecklingen av och genombrottet för den nya informations- och telekommunikationstekniken.
Exemplet SAABs flygdivision visar att även om det är en teknik som utvecklats gradvis sedan några decennier så är det först under de senaste åren som det skett ett verkligt genombrott för en bred användning av datorstöd. Prestanda, pris och tillgänglighet har banat väg för användning av den nya tekniken på alla nivåer inom produktframtagning, produktion, planering etc. Nätverksuppkopplingar och nya telekommunikationer kopplar samman olika nivåer och avdelningar i företag och organisationer.
Den nya tekniken står också för kontakterna mellan olika enheter i koncerner, med underleverantörer, kunder och samarbetspartners. I hemmen är PC:n på väg att bli en lika vardaglig företeelse som TV:n, med den skillnaden att PC:n används aktivt och konsumeras inte bara.
I början av februari intervjuade jag Max Fagerstedt, metallklubbens ordförande på Gränges Outocompo i Finspång. Företaget stränggjuter och valsar kopparband som ska användas som kylelement i värmeväxlare i motorer. Företaget har 300 anställda och är världsledande med 4o procent av världsmarknaden.
För tio år sedan krävdes permissionssedel för att gå utanför grindarna. Förmännen fick inte köpa en hammare utan påskrift av platschefen. Sedan dess har det skett en radikal förändring av attityder, organisation och arbetsbefattningar.
Det började under 1980-talet med tuffa krav från de japanska kunderna. Det räckte inte längre med att det var genomsnittligt god kvalitet och att leveranstiderna hölls. Vid minsta avvikelse damp det ner ett fax från Japan: ”Ni följer inte specifikationen, förklara er!” Det dög inte längre med de vanliga kondoleanserna, nu krävdes pildiagram med orsak och verkan många steg bakåt i processen och med underskrift av alla ansvariga på vägen. Cheferna var väldigt frustrerade till en början, de hade ingen aning om var det gått snett. Kundkraven satte igång en process för att förändra organisationen. Målen var spårbarhet, enkelhet och insyn. För det krävdes klara ansvarigheter och engagemang på alla nivåer i organisationen. De japanska kunderna lägger stor vikt vid hur indragen och engagerad personalen är. De begär att få träffa anställda på alla nivåer vid sina regelbundna besök vid fabriken.
Idag har företaget en organisation där alla servicefunktioner är samlade i tvärfunktionella, produktionsinriktade grupper med direkt kundkontakt. Arbetsuppgifter har samlats i kompetensmatriser, arbetsdelningen har minskat, lönesystemet uppmuntrar grupparbeten, lärande och utveckling. Alla har rätt att lära sig alla jobb i valsverket. Topp- och direktivstyrning har ersatts av målstyrning. På samma vis som på flygdivisionen försvinner revir, hierarkier och svarta boxar ur organisationen och ersätts med flexibilitet, genomskinlighet och lärande organisationer.
Kvalitet i den här meningen innebär att man ska göra vad man säger att man ska göra. Klart definierade mål och medvetenhet och kontroll över vad man gör under hela processen och i hela organisationen. Det är detta som det internationella kvalitetssäkringsystemet ISO 9 000 handlar om, vilket är en del av det nya kvalitetstänkandet som sprids under namn som ”Total Quality Management”.
Det har dragit fram som en löpeld inom västvärldens industrier under de senaste åren och signalerar ett nytt sätt att tänka kring och bygga upp organisationer. I vintras beslöt de ”tre stora”, Chrysler, Ford och GM, att ta in det i sin företagsstandard. Från industrin sprider det sig in i förvaltningar, sjukhus, skolor... Det har till och med trängt ända in i de mörka skogarna norr om Motala till Bona folkhögskola, där vi under hösten suttit och diskuterat skolans organisation utifrån frågeformulär från ”SIQ, Institutet för kvalitetsutveckling”. Som intressenter i SIQ återfinns de flesta tunga företag och organisationer inom näringsliv och förvaltning i Sverige
För något år sedan gjorde Gränges Outocompo en stor investering i en maskin som kontinuerligt värmer fast ett ytskikt av zink på kopparbandet. Det är en ny teknik som utvecklats av Outocompo tillsammans med en japansk kund. Själva investeringen betalas av kunden mot att Outocompo garanterar leveranser under en längre tid.
Detta är ett exempel på de nya relationer som växer fram på marknaden. Den gamla ”trolösa” kontraktsrelationen mellan oberoende köpare och säljare är på väg att ersättas av hårdare och mer preciserade kundkrav, av tätare och fastare relationer där parterna lägger sig i och ger sig in i varandras organisationer, av gemensamma utvecklingsprojekt, investeringar och risker. Hoppandet mellan olika underleverantörer ersätts av långsiktiga kontrakt.
Man skulle kunna säga att den klassiska marknadsrelationen är på väg att avskaffas och ersättas av nätverk och joint ventures, men det vore inte hela sanningen eftersom utvecklingen paras med en hårdnande konkurrens så att säga mellan nätverken.
Den andra sidan av utvecklingen är en tendens mot ”small is beautyful”. Fabriksanläggningar minskar. Dotterföretag, enheter och avdelningar ges större autonomi, samtidigt som man strävar efter att föra in marknadsrelationer i företagen genom köp/sälj-förhållanden mellan avdelningar och enheter. Företag splittras upp och den vertikala integreringen av alla steg i en produktionsprocess inom samma företag minskar. Produktionstjänster och service köps i ökande grad upp på marknaden istället för att produceras inom företagen. Konsultföretag och tjänsteuthyrningsfirmor är några av de snabbast växande på marknaden. (Det är i dessa företag som den fackliga organiseringen ökar snabbast i Sverige.) I relationerna på marknaden tenderar de absoluta gränserna mellan samarbetande företag att luckras upp.
Detta är ytterligare en av orsakerna till att den industri- och samhällsstruktur som präglat den organiserade kapitalismen vittrar bort. Det bidrar till att koncentrationen till industriregioner och till tunga industristäder minskar. Koncentrationen av stora grupper av industriarbetare i företag och regioner minskar. Tillsammans med utlokalisering och datorisering av handel och service leder det till att innerstäderna ”kollapsar” och att det blir allt svårare att hitta egentliga stadscentra.
De ökande kraven från kunderna, den skärpta konkurrensen under 1970-talet, vilken var en följd av lågkonjunkturen och den nya internationella arbetsdelningen, tillsammans med ökade kapitalkostnader drev på mot kapitalrationalisering och en flexiblare, kundanpassad produktion. Det hägrande målet blev en ”mager” och flexibel produktionsprocess helt utan mellanlager, där detaljerna går från en maskin till en annan, från en avdelning till en annan, från underleverantör till slutmontering, från producent till konsument, ”just in time” för vidare bearbetning eller konsumtion.
En produktion organiserad enligt ”just in time” är tänkt att vara nästan ”självplanerande”, då den styrs av efterfrågan, framifrån istället för bakifrån som i den traditionella arbetsprocessen. Marknadsignaler släpps in i produktionsprocessens alla led. För att det ska fungera störningsfritt krävs flödesorientaring, grupparbeten, flexibilitet och minskad arbetsdelning inom företagen och på arbetsmarknaden och fastare, stabilare relationer med underleverantörer. Här tror jag också det osäkra internationella betalningssystemet driver på mot fasta förbindelser som kan uppväga de snabba kasten i valutakurserna.
De snabba förändringarna på marknaden och de mer diversifierade kundkraven ledde till att stordriftsfördelar blev stordriftsnackdelar och att omställningshastighet, marknadskänslighet och flexibilitet premierades. Det var ytterligare en drivkraft bakom förändringarna av arbetsorganisation och det drev också fram nedbrytningen av företag och byråkratien. Det nya kvalitetstänkandet beror på att kvalitetssäkring och kontroll i hela processen sänker produktionspriset, att ”just in time”-produktion är störningskänsligt och inte har marginaler eller buffertar för fel och att man i högre grad konkurrerar med kvalitet. Innovationer och ständiga förbättringar är strategier för att bibehålla och stärka konkurrenskraft. Det ges genom lärande i arbetet och lärande organisationer.
Förändringarna i arbetsorganisationen hänger också samman med två tunga faktorer: 1970-talets kollektiva protester (till exempel 1969-70 i Malmfälten, Volvo i Göteborg och Electrolux i Motala, Fiat i Italien och GM Lordstown i USA 1972. Se Armstrong, 1991) Under 1980-talet var det problem att rekrytera och behålla arbetskraften i industrin. Det visar sig att personalpolitik fortfarande är en huvudorsak trots det förändrade läget på arbetsmarknaden och att massarbetslösheten blivit ett faktum. Förändringarna i produktionsprocesser, teknik och organisationsstrukturer gör investeringar i och utvecklandet av ”humankapitalet” minst lika viktiga som investeringar i materiella produktionsmedel. Företagen blir mer beroende av mer kompetenta anställda. Den arbetsinsats som krävs i den ”postfordistiska” industrin kan inte tvingas eller beordras fram. Den förutsätter ett engagemang från de anställda. Klassrelationerna på företagen förändras.
Taylorismen var en lösning på det tvåfaldiga problem som kapitalägarna ställdes inför runt sekelskiftet: det gav en rationell och effektiv produktion samtidigt som det säkrade makten över arbetsprocessen. För kapitalägarna måste den nya arbetsorganisationen ge lösningar på samma problem som tidigare, det vill säga lönsamhet och makt. Den arbetsorganisation som svarar mot dagens krav på effektivitet och konkurrenskraft är (delvis) autonoma målstyrda grupparbeten.
Bland forskare inom arbetsorganisationsområdet har det länge förts en debatt om hur grupporganisation påverkar maktbalansen i företagen. Mendner (1977) anser att grupporganisation ger arbetarna en funktionell maktposition i företagen, genom det ökade inflytandet över arbetsprocessen. Andra svenska forskare, bland andra Kronlund (Bergren/Kjellström 1981), ser grupporganisationen primärt som ett medel för företagsledningen att splittra och manipulera arbetarna och att den nya arbetsorganisationen alltså skulle försvaga arbetarnas (och fackets) ställning i företaget.
Båda har rätt. För att göra reda i diskussionen tror jag att man måste se på problemet på olika nivåer. Dels inflytandet över själva arbetsprocessen och dels makten i företaget. Det finns inga lagbundna samband mellan graden av inflytande på de olika nivåerna. Den nya arbetsorganisationen medför att arbetarnas inflytande över arbetsprocessen ökar. Det kan gå hand i hand med både ett ökat och ett minskat inflytande i företagen och samhället. Och det är just det sista som är kapitalägarnas lösning på maktproblemet. Om de anställda ska få mer makt över arbetsprocessen måste det paras med att deras kollektiva styrka utanför arbetsprocessen elimineras. Lokala och centrala fack ska skjutas i sank. De anställda ska knytas upp direkt till företagen.
Men dit är vägen lång. Som vi ska se så finns det också ett antal inneboende motsättningar i de nya strategierna som ställer till förtret.
Ur beskrivningarna av förändringarna på Outocompo och förändringarna på Flygdivisionen, vilka bägge är exempel på allmänna, internationella trender, framträder en bild av djupgående och sammanhängande förändringar av arbetsorganisation, organisationsstrukturer och marknadsrelationer, eller med Freemans ord, framväxten av ett nytt ”tekno-ekonomiskt paradigm”.
Det är, som jag påpekat, en förenkling, en renodling av tendenser i en ojämn och motsägelsefull utveckling, vilket inte minst visar sig i förändringarna i den svenska industrin. Omvandlingen kan, tillsammans med de ekonomiska kriserna och den hackiga tillväxten under 1970- och 80-talen, tydligt kopplas till Kondratieff-cyklerna. Internationaliseringen, tjänsteproduktionens tillväxt och klassamhällets förändring är aspekter på ännu mer långsiktiga förändringar. Dessa långsiktiga processer och Kondratieffcykeln ”möts” nu mot slutet av det tjugonde seklet. Under z000-talet kommer vi att leva i ett annat samhälle. Hur det kommer att se ut hänger samman med frågan om huruvida dagens omvandling kommer att ligga till grund för en ny period av långsiktig tillväxt i kapitalismen. Det är inte alls givet. Jag tror att det hänger på bland annat följande institutionella och politiska förutsättningar:
• Att institutionella hinder för omvandling, tillväxt och flexibilitet elimineras, till exempel nationella lagar och avtal som skapar tröghet på arbetsmarknaden (arbetstidslagstiftning, turordningsregler etc), offentliga, kollektiva trygghetssystem, starka fackföreningar... De institutioner som präglade ”delaktighetskapitalismen” och som drivits fram av en stark arbetarrörelse måste tas bort eller förändras. I ett flexibelt två tredjedels samhälle krävs helt andra institutioner.
• Skapandet av ett nytt, stabilt, internationellt betalningssystem, ett nytt ”Bretton Woods”, tillsammans en radikal minskning av de kapitalmängder som flyter omkring i spekulationssyften. Det hänger samman med hur man lyckas desarmera den skuldbomb som tickar runt om i världen.
• Ett sådant system kan bara existera om någon ”aktör” på världsmarknaden är tillräckligt stark för att kunna agera världsbank och se till att reglerna efterföljs. Så var fallet med guldmyntfoten och England under 1800-talet, liksom med Bretton Woods och USA 1945-73. Det ser inte ut att stiga fram någon sådan inom överskådlig tid. Då återstår möjligheten att kväsa konkurrensen mellan USA, Japan och EU under ett gemensamt avtalat regelsystem, som åtföljs frivilligt. Den som tror på det räcker upp handen.
• Nya stabila internationella politiska och demokratiska institutioner som komplement eller ersättning för de nationella institutioner som tappar kraft och legitimitet.
• Stabila ekonomiska och politiska kapitalistiska institutioner i Östeuropa, främst i det forna Sovjetunionen.
• En ny period av ekonomisk tillväxt kräver stabilitet och långsiktighet. Det ges bara om det nya samhälle som växer fram får legitimitet hos en majoritet av befolkningen. Det beror på i vilken grad massarbetslösheten och hoten mot den kollektiva tryggheten får en lösning. En fullfjädrat flexibelt två tredjedelssamhälle har små möjligheter att få legitimitet hos en majoritet av befolkningen.
• En lösning av det ”postindustriella dilemmat”, problemet med skillnaden i produktivitetsutveckling mellan en minskande industrisektor och en ökande tjänstesektor, där en raserad välfärdsstat och en uppdelning i vita, grå och svarta ekonomier hotar.
Den som anar att jag tvivlar på att problemen kommer att lösas har alldeles rätt. Jag tror att förutsättningarna är mycket små. Målen är också motsägelsefulla, uppnås ett, förloras ett annat. Allra minst tror jag att behovet av legitimitet och politisk stabilitet kan uppfyllas. Försöken att lösa problemen på kapitalismens villkor kommer att skapa starka klasskonflikter, så som vi sett i Frankrike under hösten.
Faktum är att jag tvivlar på att en ny, stabil Kondratieffcykel kan dra igång ens om dessa problem får en lösning. Det grundar sig på en insikt om att den industriella sektorn i västvärlden kommer att fortsätta att minska, att det inte kommer att växa fram nya branscher, nya produkter och nya marknader i tillräcklig omfattning för en ny period av tillväxt och stabil kapitalackumulation. Det ska jag försöka leda i bevis i artikeln om tjänstesamhället, ”Det postindustriella dilemmat”, i nummer 1:1996 av fjärde internationalen.
Inom Metall lyste all diskussion om arbetsinnehåll och arbetsorganisation med sin frånvaro ända fram till slutet av 1960-talet. De frambrytande protesterna från verkstadsgolven tillsammans med de förändrade förutsättningarna för den svenska industrin bröt tystnaden. Under 1980-talet fördes en diskussion centralt inom Metall om ny arbetsorganisation och mot slutet av decenniet nådde diskussionen ut lokalt. Rapporten Solidarisk lönepolitik — för det goda arbetet från kongressen 1989 speglade det växande intresset och engagemanget i hela förbundet. I den fanns en egen strategi för framtidens arbetsorganisation, tillsammans med en skiss över en nationell politik, ”Solidarisk lönepolitik”, vilken man menade skulle kunna samla hela arbetarrörelsen.
Det var en ny politik i en ny situation, men med Metalls klassiska målsättningar: full sysselsättning, solidaritet och konkurrenskraft. Mot detta stod SAF:s nya målsättningar, vilka går ut på att införa ”goda arbeten” samtidigt som de fackliga organisationerna neutraliseras på den nationella nivån. SAF ville ersätta samhällskorporatismen under den gamla svenska modellen med företagskorporatism.
De fackliga företrädarna berättar att det var svårt att vinna gehör hos företagen för förändringar inom arbetsorganisationen före 1990. Det fanns oftast varken konsekvens, uthållighet eller engagemang. Detta förändrades med lågkonjunkturen, när företagen fick kniven på strupen. Hotet om arbetslöshet bröt också ned förändringsmotståndet på golvet och kontoren. Intryck från förändringar inom amerikanska företag slog igenom, bland annat med MIT-rapporten om japansk bilindustri från 1991.
Takten i förändringsarbetet har ökat och förändringarna slår igenom på bred front. Den utveckling mot fler utarmade arbeten som skedde under 1980-talet och som beskrevs i Metalls kongressrapport från 1989 har brutits in på 1990-talet. Monotona monteringsarbeten minskar nu på grund av organisations-och teknikförändringar. Ackordslönerna har nästan försvunnit. Stig Marklund uppskattar deras andel till 5 procent och de raka ackorden till z procent.
Baksidan av denna utveckling är vad som händer med dem som hade dessa jobb tidigare. Det är de som riskerar att bli långtidsarbetslösa. Tempojobb där man suttit och matat pressar eller enkla monteringsjobb automatiseras idag. De sugs inte upp i det nya på grund av rationaliseringar och för att de är för okvalificerade. Företagen har inte intresse av att gradera upp dem, de tar in nya istället. Det är oftast inte de gamla tempojobbarna som får de nya arbetena och det handlar ofta om kvinnor. Det är tydligt att företag kör iväg kvinnor, äldre, lågkvalificerade och skadade. Bara i o procent av metallmedlemmarna når pensionsålder den genomsnittliga pensionsåldern är 58 år.
Den nuvarande högkonjunkturen bärs upp av det nya. Samtidigt har det inneburit att initiativet i förändringsarbetet har gått till företagen. Ändå är utvecklingen och förändringen av industriarbetena i Sverige motsägelsefull. Det beror på flera faktorer:
• Arten av tillverkning, om det är divergerande eller konvergerande produktion, om det är enstycks- eller massproduktion, i vilken grad man utnyttjar den nya tekniken.
• Graden av konkurrenstryck, om det är produktion för hemmamarknad eller exportmarknad.
• Den lokala relationen mellan arbete och kapital, det lokala fackets styrka. Henriksson berättar om Volvo i Umeå (1994a). Det lokala fackets styrka och förankring innebar där att den nya grupparbetsorganisationen kommit att innebära en verklig autonomi för grupperna. Det kontrasterar han mot Volvo i Uddevalla, utan fackliga traditioner, där grupparbetena i praktiken blev helt genomskinliga och styrda utifrån.
• Den ökande internationaliseringen av ägandet i den svenska industrin spelar också in. Nya företagskulturer och internationella trender slår igenom snabbare i utländskt ägda företag. Enligt vissa bedömare spelade samarbetet med Renault en roll när Volvo beslöt lägga ned Volvo Uddevalla.
Nedläggningen av uddevallafabriken ses av många som en slutpunkt i ett internationellt unikt försök att komma bort från det löpande bandet. Kenneth Hermele talade i ett radioprogram i december 1994 om ett trendbrott, om slutet för ”den svenska modellen”. Med det menade han försöken med ”goda”, icke line-bundna arbeten inom delar av den svenska industrin under 1980-talet. Flaggskeppen har varit Volvos anläggningar i Kalmar och Uddevalla samt SAAB:s Malmöfabrik. Istället har företagen, menar Hermele, valt att införa ”kan production” i sin japanska form, eller toyotismen med ett annat namn.
Det kan vara värt att påminna om att den ”svenska modellen” under stora delar av 1900-talet faktiskt byggde på utarmade arbeten. Frågan är om försöken med ny arbetsorganisation i delar av industrin under de senaste decennierna är en speciell svensk företeelse och om de nu visar sig vara en parentes mellan Taylor och Toyota?
Man kan argumentera för att det låg andra skäl bakom nedläggningarna i Kalmar, Uddevalla och Malmö än en förändring mot ”japanisering”. Det mest uppenbara var den stora överkapaciteten på både Volvo och SAAB och att nedläggningar inte var möjliga vare sig i Göteborg eller Trollhättan, där företagens hjärtan slår. Men uppenbart är att det inneburit en återgång till line-produktion och att många av förändringarna av arbetsorganisationen i Göteborg och Trollhättan inspirerats direkt från Japan. Men mycket av erfarenheterna från Kalmar och Uddevalla lever kvar i Volvo. Där står utvecklingen och väger. De nya cheferna på SAAB som kom från GM gav däremot inte mycket för försöken utan line. Miljardförlusterna och hotet om nedläggning inom tre år i Trollhättan böjde nackarna på det lokala facket.
Även SAF:s strategi att införa företagskorporatism har inspirerats av Japan. Det är ett försök att knyta arbetskraften fastare till företaget och samtidigt försvaga facken både lokalt och centralt. Ett led i det är att säga upp alla centrala avtal. SAF drev igenom centrala avtal på 1950-talet och driver ut dem idag. SAF:s mål är ”att avskaffa sig själv, eller snarare att avskaffa de centrala facken”. (Rolf A) Verkstadsföreningen vägrar att förhandla med Metall. Målet är förhandlingar på de enskilda företagen och på sikt individuella ”medarbetaravtal”. Åt samma håll pekar konvertibler och vinstandelar och den begynnande avregleringen på arbetsmarknaden och trycket mot uppluckring av arbetsmarknadslagarna.
Samtidigt som förändringarna tagit fart inom industrin under 1990-talet har initiativet alltså glidit över till företagen och det har skett en kantring mot japanskt inspirerade förändringar. Det är fullt möjligt att den tendensen håller i sig och förstärks. Det skulle innebära ett starkt hot mot både de fackliga organisationernas ställning i Sverige och mot deras traditionella värderingar och mål. Men mot den utvecklingen står ett antal skillnader i de institutionella förutsättningarna i Sverige som hinder mot en japanisering av svensk industri och arbetsmarknad.
De japanska produktionsfilosofiernas segertåg över världen grundar sig ytterst på den japanska industrins överlägsna konkurrenskraft. Sedan slutet av 1970-talet har bilindustrin i Europa och i USA skakats kraftigt av de japanska bilföretagens frammarsch på exportmarknaderna. 1965 var produktiviteten i toyotafabrikerna i Japan 5o procent högre än inom den nordamerikanska bilindustrin, 1979 användes bara en tredjedel av den arbetstid som behövdes för att producera en bil i USA. Den höga produktiviteten parades med en hög flexibilitet. De japanska bilfabrikerna spottade ut nya bilmodeller och olika varianter av modellerna i en takt som långt överskred konkurrenternas. 1978 producerades 3z 100 olika varianter vid en av de japanska sammansättningsfabrikerna. (Armstrong 1991, s 273)
Det började under 1950-talet vid Toyota. Takten vid linerna skruvades upp och man började balansera om monteringsarbetena under gång. Syftet var att bränna bort ”döda” sekunder, samtidigt som man lade ner möda på att frikoppla arbetarna från maskinerna. När man skilde arbetad tid från maskintid öppnade det för att en arbetare kunde sköta fler maskiner. Så här långt var det bara större doser av den gamla medicinen, men det kom att kombineras med mer grundläggande förändringar.
De japanska arbetarna anställdes inte till snävt specifierade uppgifter, som i USA och Europa. De förväntades klara alla arbeten vid linen eller en mängd maskiner i verkstaden. Lagarbeten och en tät arbetsrotation praktiserades. Det tillät förmännen att när som helst flytta runt arbetskraften vid linen och det innebar ett ständigt lärande i arbetet, något som institutionaliserats i OJT, ”On the Job Training”. Detta kombineras med internutbildningar inom företagen. Lagen fick ansvar för kvalitet och underhåll och lära sig att hantera problem som uppkom utanför de rutinmässiga handgreppen. Lärandet bestod alltså inte bara i att lära sig att montera vid fler stationer, utan ökade också kvalitetsmedvetenheten och insikten i produkterna och i produktionsprocessen. Man strävade efter att göra flödena enkla och synliga genom bland annat flödesorientering och enkla signalsystem.
Företagen byggde upp system för systematisk förslagsverksamhet och vardagsrationaliseringar, vilka bygger på två principer, Andon och Kaizen. Andon är att stressa produktionsprocessen genom att ta bort alla buffertar och mellanlager och producera ”just in time”. Genom att samtidigt skruva upp takten och minimera antalet arbetare på linen gjordes processen extremt störningskänslig. Det lyfte upp alla problem och flaskhalsar ”till ytan”. Det blev både möjligt och nödvändigt att åtgärda dem kontinuerligt.
Kaizen bygger på tanken att alla arbeten består av ett antal standardmoment, vilka skrivs ned i föreskrifter eller ritas upp på plakat på väggen. Alla små rationaliseringar av standardarbetena blir på så sätt synliga utifrån, och arbetas kontinuerligt in i föreskrifterna. Även detta syftade till att bränna bort mikropauser. Att lyfta fram arbetsprocessen i detalj var också en förutsättning för datorisering/automatisering. (Giertz 1984) Gruppmöten utanför arbetstid tog formen av ”kvalitetscirklar”, där förslag till förbättringar vaskades fram.
Rotationen, lärandet och problemlösandet gjorde produktionen flexibel och möjliggjorde snabba och täta omställningar av produktionen och produktsammansättningen. Tjänstemannastrukturerna, ”overheaden”, organiserades i tvärfunktionella, produktionsinriktade grupper, vilket gav en öppenhet i strukturen och snabb produktframtagning och omställning. Företaget strävade också efter att förenkla monteringen genom enklare komponentsammansättningar och kvalitetstänkande i alla led. Så här långt kan toyotismen sammanfattas som följer:
• Kundbehoven i centrum, hela organisationen ska vara riktad mot kunden, marknadssignaler ska släppas in på alla nivåer.
• Flexibilitet och förmåga till snabba omställningar både på golvet och på kontoren.
• Mager produktion, ”lean production”, vad gäller produkter i arbete, antal arbetare och tjänstemän i arbete och använd arbetstid.
• Lagarbeten och de anställdas engagemang och utveckling i arbete, rationaliseringar, kvalitet och underhåll,
• Synliga och enkla flöden och strukturer.
Berggren (1986) ställer två frågor om det japanska framgångsreceptet. Hur mycket beror av sluttillverkarnas produktionssystem som det beskrivits ovan och hur mycket måste förklaras av specifika japanska förhållanden och institutioner? Och vilka blir följderna för dem som arbetar i ”Toyota Country”?
Toyotismen byggdes upp på ryggen av en försvagad och nedtryckt fackföreningsrörelse. Det japanska bilarbetarfacket Zenji krossades under 1950-talet efter hårda konflikter. 1950 avskedade Toyota 1 000 arbetare, tre år senare slutade en 100 dagars strejk i totalt nederlag för facket vid Nissan. Istället byggdes företagsanknutna fackföreningar upp på initiativ av företagen själva. Därmed var det största hindret för rationaliseringskampanjen under 1950-talet undanröjt. Kaizen infördes i den japanska industrin av en amerikansk konsult i landsflykt från de starka och obstinata fackföreningarna i USA. (Henriksson 1994a)
Idag finns ingen stark, nationell facklig organisering som är oberoende av arbetsgivarna. Den största organisationen är Rengo, Japanese Trade Union Conference. Den är en sammanslutning av facken vid de stora fabrikerna och en spegel av deras företagskorporatism. Den har karakteriserats som en ”rationaliseringsorganisation”. (Zenroren) Arbetare, förmän och chefer organiseras i samma fack. Företagen övervakar nomineringar och val av förtroendemän, vilket resulterar i ”sovjetiska” röstsiffror. Berggren berättar om valdeltagande på över 99 procent och röstsiffror för de utsedda kandidaterna på mellan 98 och 100 procent. Fackföreningarnas uppgift är att kontrollera arbetskraften och att driva rationaliseringskampanjer. Fackliga poster är en karriärväg inom företaget.
Löneutveckling, anställningsförhållanden och förmåner knyter upp de anställda till företagen. På de stora företagen praktiseras livstidsanställning och senioritetssystem. Anställningstid, förmågan att ta fler jobb och internutbildning ger löne- och befattningsutveckling. 27 års anställning ger 3,5 gånger ingångslönen. (Armstrong) Lönerna är strikt individuella och används som styrmedel av företagen. Det innebär diskriminering och konkurrens bland de anställda. Kunskapsutvecklingen är så långt det går snävt företagsanknuten för att den inte ska kunna användas utanför företaget. Förmåner som sjukförsäkring, pensioner, semester är knutna till anställningen och förloras när man byter arbetsplats. (Zenroren)
Det är bara den minoritet som arbetar i de stora exportföretagen som åtnjuter livstidsanställning. Den japanska arbetsmarknaden är uppdelad i A-, B- och C-lag. Det återspeglar uppdelningen i en mängd hårt uppknutna, små underleverantörer och ett litet antal stora slutanvändare. Företag med över 1 000 anställda har i snitt i 6o underleverantörer. Relationen mellan antalet anställda hos underleverantörer och hos slutanvändare är 2:1 (i Sverige 1:2). 60 procent arbetar i företag med färre än 100 anställda (i Sverige 27 procent). Underleverantören använder i sin tur underleverantörer i en lång kedja som slutar i hemarbete. Löner och anställningsförhållanden blir sämre ju längre man kommer ut i periferin. Tim- och säsongsanställningar är vanliga. Lönerna på företag med över 500 anställda är 57 procent högre än lönerna på företag med färre än 3o anställda. (Zenroren)
Frånvaron av generella trygghets- och försäkringssystem på arbetsmarknaden knyter upp arbetskraften till de stora företagen. ”Man får inte ett jobb, man införlivas med företaget.” (Zenroren) Det är dessa förhållanden snarare än den ”japanska kulturen” som skapar, eller snarare tvingar fram, lojalitet och engagemang. ”Företaget först” är en överlevnadsstrategi för de japanska arbetare som haft tur nog att få in en fot i Toyota Country.
Slutanvändarna utövar en hård kontroll över underleverantörerna. Det normala är att man enbart levererar till en slutanvändare. Systemet ger flexibilitet. Det är lättare att annulera kontrakt än att avskeda. Det är också en förutsättning för livstidsanställningarna. Slutanvändarna lägger sig i och utvecklar nära relationer med underleverantörerna. De kräver ”Just in time”-leveranser, gemensamma investeringar och kvalitetskontroll. En fullt utvecklad ”lean production” kräver flexibilitet både inne i fabrikerna och på arbetsmarknaden. Det kan den japanska industrin ståta med.
Ojämlikheten på den japanska arbetsmarknaden är stor. För den majoritet som arbetar inom underleverantörssektorn är lönerna låga, anställningen otrygg och arbetsmarknadsförsäkringarna obefintliga. De som har anställning hos de stora slutanvändarna har högre löner, trygg anställning och försäkringar. Förutsatt att de arbetat länge och uppfört sig väl. Företagens hårda styrning av de anställda via lön, arbetsuppgifter, bonusar med mer diskriminerar gamla, unga, kvinnor, arbetsskadade och allmänt obstinata. (Berggren 1987)
I OECD:s statistik över industrilönerna i medlemsländerna beräknas de japanska arbetarnas löner inklusive genomsnittsbonusar och sociala förmåner knutna till företagen, men exklusive lönerna inom de minsta företagen. Medräknat det är snittlönerna inom den japanska industrin lägst inom OECD. (Zenroren 1991)
Inom de stora bil- och mikroelektroniska företagen är arbetstakten mycket hög, arbetstiden mycket lång och beroendet av arbetsgivaren nära feodalt. Toyotismen är en förslitande arbetsorganisation. ”Management by stress” har de japanska produktionsmetoderna kallats av kritiker. (Henriksson 1994a) Det extrema exemplet är ”karoshi”, vilket kan översättas med ”plötslig död av överansträngning i arbetet”. En japansk juristorganisation, ”karoshi-rådet” uppskattar antalet dödsfall av överarbete till mer än 10 000 per år. (Zenroren 1991) De flesta av dem som drabbas har arbetat mer än 3 000 timmar per år, dubbelt så mycket som snittarbetaren i den tyska metallindustrin. (Metall 1994a) Samtidigt är arbetstakten högt uppskruvad och arbetet är mycket intensivt, utan mikropauser. 4-5 timmars arbetspass utan paus är inte ovanligt vid Toyotas monteringsliner. Den störningskänsliga ”magra” produktionen medför att övertid regelbundet påkallas med omedelbart varsel för att dagskvoten ska uppfyllas. ”Förtvivlans fabriker” har Toyota Country kallats.
Samma hårda arbetsförhållande rapporteras under 1980-talet från de japanska företagens ”transplants” i USA och England. I Flat Rock, där Mazda öppnat en fabrik, konstaterades en mindre epidemi av karpaltunnelsyndromet, en förslitningsskada i handleden. En grupp svenska arbetsledare på besök i Nissans fabrik i Sunderland skriver i sin rapport att de var ”skakade av arbetstakten”. (Henriksson 19946)
Arbetsrotation, engagemang och ansvar praktiseras i arbetslagen på de japanska fabrikerna. Men orderstyrningen inom den tayloristiska organisationen har ersatts av styrning av arbetsprocessen eller av flödet i sig. Den höga arbetstakten och den hårda styrningen av arbetsrotation etc från de fasta gruppledarna innebär att det inte existerar någon autonomi i arbetet vare sig för kollektivet eller för individerna. Gruppernas fungerar mest utanför arbetet och deras främsta uppgift är att vara socialt stärkande. (Berggren 1987)
Till bilden hör också den lägsta strejkfrekvensen inom OECD, en extremt låg frånvaro, korta betalda ledigheter och inget motstånd mot automatisering och ny teknik. (Zenroren 1991)
Toyotismen, eller ”lean production” föddes i den japanska bilindustrin under 1950-talet och lade grunden för det ”japanska undret”. Den internationella lågkonjunkturen och speciellt oljekrisen drabbade Japan hårt under 1970-talet. Det ledde till en framgångsrik satsning på ökad export. Konkurrentländerna, främst USA, mötte den japanska offensiven med handelshinder. De japanska exportföretagen tacklade det nya problemet på flera sätt, sammanfattade i Strategy for the 21:th Century från mitten av 1980-talet. (Zenroren 1991):
• Reformering av industristrukturen, inkluderande en satsning på vapenproduktion, mer ”hightech” och en satsning på hemmamarknaden.
• En andra våg av flexibilisering av produktionen och arbetsmarknaden, inkluderande ändrad lagstiftning (till exempel om arbetstid 1987 då åttatimmarsdagen och taket för övertid försvann), flexiblare arbetstid (längre och ojämnare), flexiblare arbete (mer rotation), minskad livstidsanställning, färre heltidsanställda och fler visstids- och timanställda, minskad betydelse för senioritetsprincipen när arbetstidens betydelse för lönen minskade till förmån för individuell kompetens och utbildning, effektivare styrning av arbetskraften genom ökad internkonkurrens och med hjälp av mikroelektronik vilken tillät effektivare övervakning av individerna och grupperna.
• ”Transplants”, de japanska tillverkarna tog sig runt restriktioner och tullhinder genom att bygga upp fabriker i USA och i Europa. 1991 fanns i världen 9 000 japanska transplants med 1,54 miljoner anställda, vilket var tre gånger fler än 1975.
Med Mazda, Nissan, Toyota, Honda, Toshiba med fler inplanterades de japanska produktionsfilosofierna i USA och Europa. Liksom i Japan under 1950-talet var förutsättningen försvagade fackföreningar och rädsla för arbetslöshet. Japaniseringen gick hand i hand med den nyliberala offensiven mot fackliga rättigheter och statliga välfärdsinrättningar under 1980-talet.
Mot slutet av 1980-talet började japanska produktionsfilosofier introduceras på bred front inom industrin i USA och Västeuropa. Under många år hade storögda grupper av industriledare kommit hem från studiebesök i Japan med nya idéer i bagaget. Länge handlade det om delar av det japanska systemet som man försökte introducera, till exempel kvalitetscirklar. Gemensamt för de olika försöken var att de koncentrerade sig på arbetarna, vilka skulle arbeta lika flitigt och engagerat som japanerna. Nu började man kunna ta till sig helheten i de japanska systemen, däribland organiseringen av tjänstemannastrukturerna.
MIT-rapporten The Machine That Changed the World från 1991 kan kanske ses som det definitiva genombrottet för de japanska idéerna i västvärldens industrier. Det sammanföll i tiden med det definitiva genombrottet för användningen av den nya informations- och telekommunikationsteknologin, liksom med den svåra internationella konjunkturnedgången 1990.
Uppenbart är att de japanska idéernas segertåg över världen är en del i den omvandling av industrisamhällena som pågår och som kan relateras till Kondratieffcyklerna och den organiserade kapitalismens hädanfärd. Hör alltså framtiden till toyotismen? Kommer världen att japaniseras i början av det tjugonde seklet med allt vad det innebär i ökade klyftor, orättvisor och spänningar? Det finns en klar tendens åt det hållet. Men det är inte givet. Toyotismen växte fram i ett japanskt sammanhang med specifika förutsättningar. När den nu sprids i världen sker det i en ny tid, i nya sammanhang och den möter nya förutsättningar.
Jag tror till och med att de förhållanden på den japanska arbetsmarknaden som möjliggjorde det japanska undret kan visa sig bli strukturella hinder för den japanska industrin i framtiden.
Den ”flexibla produktionen” introducerades i Japan tre årtionden före IT-revolutionen. Flexibiliteten nåddes dels genom ett brott med de tayloristiska och fordistiska principerna och dels genom rovdrift på den mänskliga arbetskraften. När nu IT-revolutionen öppnar dörren för mer ”systemiskhet” och ”flexibilitet” i produktionsprocesserna världen över tror jag att den japanska arbetsmarknaden och industristrukturen innebär att den japanska industrin kommer att kunna utnyttja de nya möjligheterna i långt mindre grad än till exempel den svenska.
• Toyotismen är förhärskande enbart inom de stora slutanvändarna i den japanska bil- och elektronikindustrin. I stora delar av underleverantörsdjungeln och i andra branscher, som textil- och processindustri är det fortfarande Taylor som gäller. Där är produktiviteten jämförbar med eller sämre än i västvärlden. (Armstrong 1991) Orsaken till skillnaden är förstås den dualistiska industristrukturen och arbetsmarknaden, på vilken exportframgången byggt. Denna dualism är ett hinder för en bred omvandling och flexibilisering av hela den japanska industrin.
• Det ligger en uppenbar motsättning i strävan att knyta närmare kontakter med underleverantörer och att samtidigt grunda flexibiliteten i produktionen på snabba annulleringar av underleverantörskontrakt, liksom mellan strävan att driva på kvalitetstänkande hos underleverantörena i hela ledet och de vitt skilda anställningsförhållandena hos slutanvändare och underleverantörer.
• Det ligger stora framtida konflikter inbäddade i ojämlikheten, orättvisorna och de hårda arbetsvillkoren på den japanska arbetsmarknaden. Det minskande användandet av senioritetsregler och livstidsanställningar, liksom ändrade attityder och inställning till arbetet hos den japanska ungdomen pekar åt samma håll. I den lågkonjunktur som den japanska industrin är på väg mot kan konflikterna komma till ytan.
• Inne i fabrikerna är gruppernas roll och status ett hinder för både lärande och för utnyttjan av den nya teknikens alla möjligheter. Den individuella styrningen med hjälp av löner och arbetsuppgifter leder till individuell konkurrens och stora skillnader i löner och förmåner. Det motverkar grupplojalitet, samarbete och kollektivt lärande, det vill säga grupparbete över huvudtaget. Frånvaron av verklig autonomi för grupper och individer verkar i samma riktning.
• Den snäva och företagsanknutna utbildningen är ett hinder för individuell och kollektiv utveckling. En bred utbildning som pekar utöver den omedelbara situationen och arbetsuppgiften är en förutsättning för verklig flexibilitet och utveckling och en förberedelse för att man ska kunna anta senare och större utmaningar. Även för detta står den delade japanska arbetsmarknaden i vägen.
• Maktförhållandena och den hårda styrningen uppifrån inbillar jag mig står i vägen för att informationsteknologin ska föras ned och användas på golvet. Det betyder att möjligheterna i den nya tekniken inte kan utnyttjas fullt ut.
• Toyotismen har fortfarande ena benet kvar i det fordistiska linearbetet. Det tror jag också innebär ett tak för flexibilitet och produktivitetsutveckling.
Det var frånvaron av rättvisa löne- och anställningsförhållanden, frånvaron av generella trygghets- och försäkringssystem, de hårda arbetsvillkoren och det halva klivet bort från Taylor och Ford som gav japansk industri ett försprång under de sista årtiondena av organiserad kapitalism. Just samma förhållanden tror jag kommer att bli hinder för den japanska industrin i framtiden.
Om nu ”lean production” i sin japanska utformning bara är ett halvt steg från Taylor så finns i Sverige förutsättningar för att ta steget fullt ut. I ett kompendium jag fått i kursen ”Ny teknik och arbetsorganisation” vid Teknikcentrum vid Linköpings Tekniska högskola hittade jag en lista på följande förutsättningar för en ”Diversified Quality Production” (DQP), sammanfattad av en Wolfgang Streeck:
1. Ett lönesystem som upprätthåller lönerna på en hög nivå och håller nere löneskillnaderna.
2. En anställningspolitik som håller folk på lönelistan länge, vilket tvingar arbetsgivaren att utveckla genomtänkta strategier för intern rörlighet och omskolning.
3. Regler som tvingar arbetsgivaren att konsultera sina anställda och söka deras samtycke, vilket kan grundlägga ett förtroende som blir avgörande för att förverkliga konkurrensstrategier som bygger på engagerade anställda.
4. En utbildningspolitik som tvingar arbetsgivaren att träna/utbilda fler arbetare och förse dem med en bredare kompetens än den omedelbara situationen kräver. Det senare är bra för att möta senare utmaningar och för att hindra arbetsgivare att tjuvfiska från varandra.
5. Ett system som tvingar arbetsgivaren att utforma arbets- och produktionsorganisationen så att arbetena blir bredare och mer innehållsrika än vad de annars skulle göra.
Herr Streeck diskuterar uppenbarligen förhållanden i enskilda företag. Jag tycker man kan utveckla resonemanget till att även gälla arbetsmarknaden och industristrukturen i sin helhet. Det visar sig att svensk industri har jämförelsevis mycket goda förutsättningar i enlighet med de fem kriterierna (och att japansk industri har jämförelsevis sämre).
1. Sverige har internationellt en unikt jämn lönenivå både inom företagen och på arbetsmarknaden som helhet.
2. De generella lagarna om anställningstrygghet svarar mot detta krav och ger en enhetlig arbetsmarknad vad gäller anställningsförhållanden.
3. Den långa traditionen av samförstånd på den svenska arbetsmarknaden, där MBL och UVA är en del, svarar mot detta kriterium. Det jämnar också vägen för en radikal omvandling utan konflikter.
4. En hög utbildningsnivå överhuvudtaget grundat på allmän grundutbildning och ett utbyggt system för vuxen- och arbetsmarknadsutbildning kompletterar interna företags- och fackliga utbildningar. Det kan tilläggas att en generell lönepolitik och små löneklyftor hindra företag att ”tjuvfiska” från varandra med lönen som bete.
5. Starka fack som arbetar för en förändring av den traditionella, tayloristiska arbetsorganisationen. Listan kan fortsättas så här
6. Enhetligheten i den svenska industrin och på den svenska arbetsmarknaden och den relativa jämlikheten i löner och utbildning underlättar en omvandling av hela näringslivet. Det underlättar också införandet av kvalitetstänkande i alla led.
7. Många av mina intervjuoffer har lyft fram jämlikheten i Sverige som en konkurrensfördel. Den gör det lättare att platta till organisationer och begränsa den vertikala arbetsdelningen. Den relativa bristen på prestige och respektlösheten uppåt underlättar samarbete både uppåt och åt sidorna. ”Här törs folk säga sin mening och det är bra”, sade Kallen. Jan Odhnoff pekar på det faktum att ”kloka burkar”, interaktiva datorer, placeras ut på verkstadsgolven, direkt i grupperna. Han anser att det är unikt för Sverige. Och det, menar jag, öppnar för en verklig förändring av autonomi och kontroll över arbetet nedifrån.
I Sverige finns alltså mycket goda förutsättningar för att utnyttja de nya organisationsprinciperna och den nya tekniken fullt ut. Ändå är det just de som varit i skottgluggen under det senaste decenniet och många av dem är på väg att försvagas. Centrala avtal förkastas, löneskillnader ökar, generella trygghets- och försäkringssystem försvagas och ersätts succesivt med privata...
Det är fascinerande att se hur de svenska företagsägarnas klassintressen driver dem att rasera förutsättningarna för den flexibilitet och den arbetsorganisation de eftersträvar. Man kan tycka att de är historielösa, kortsiktiga och bländade av ideologi och av det japanska undret. Men deras agerande har djupare rötter. Det är en effekt av motsättningen mellan den möjlighet till en löntagarstyrd produktion som den nya tekniken ger och det privata ägandet och profitjakten.
8. Återstår en sista och kanske avgörande förutsättning. Jämlikheten i Sverige är ett arv av den ”svenska modellen”. Den i sin tur hade som förutsättning starka och välorganiserade fackföreningar. Att folk törs säga sin mening i den svenska industrin är inte ett nedärvt, kukturellt drag, utan ett resultat av den trygghet som kommer av att ha ett starkt fack i ryggen. Eller så kanske man kan säga att den tradition av jämlikhet som finns i Sverige under 1900-talet har burits upp och försvarats av de starka fackföreningarna. Styrkan i den traditionen ska vi slänga i ansiktet på välfärdens och det solidariska samhällets marodörer.
Anell & Nygren (1978) U-länderna och världsordningen, Sekretariatet för framtidsstudier, Sthlm
Armstrong m fl (1991) Capitalism since 1945, Blackwell, Oxford
Bergren, C (1986) ”Japanska produktionsfilosofier”, ur kompendium om Den framtida arbetsmiljön, LiTH
Brulin & Nilsson (1991) Mot en ny Svensk modell, Raben & Sjögren
Forsman, P (1989) Arbetets arv, Arbetarkultur, Sthlm
Freeman, C (1989) ”The third Kondratieff wave: Age of steel, electrification and imperialism”, ur Samhällsvetenskap, ekonomi, historia, Daidalos
Giertz, E (1984) Industritjänsteman i ny tid, SIF, Undervisningstjänst, Malmö
Gullander mfl (1991) Forma framtiden, Sveriges verkstadsförening, Sthlm
Henriksson, L (1994 a) ”Torslanda, Kalmar, Uddevalla — löpande bandet tur och retur”, fjärde internationalen nr 1994, Gbg
Henriksson, L (1994 b) ”Kaizen på svenska — ett fackligt svar”, fjärde internationalen nr 2 1994, Gbg
Laestadius, S (1986) ”Senindustriell strukturomvandling”, Info skrift nr 5, Arbetslivscentrum
Lash, S & Urry, J (1987) The end of organized capitalism, Polity Press, Cambridge
Lash, S & Urry, J (1994) Economies of signs & space, Sage, London
Mendner, J (1976) Teknologisk utveckling i den kapitalistiska arbetsprocessen, Röda bokförlaget, Gbg
Mandel, E (1981) Långa vågor i den kapitalistiska utvecklingen, Röda bokförlaget, Gbg
Metall (1993) Solidaritet för arbete, utveckling och rättvisa,
Kongressrapport, Svenska Metallindustriarbetarförbundet Metall (1994) Arbetstidsförkortning, när, hur och varför?, Svenska Metallindustriarbetarförbundet
Metallarbetaren (1992) Temanummer om mager produktion, nr 47 1992.
SAF (1993) Väg till växt, Policygruppens rapport, SAF-kongressen 1993
Schön, L (1993) ”Omvandling och internationellt beroende”, i Äventyret Sverige, Bra Böcker, Sthlm
Slaughter & Parker (1994) ”Från 'kvalitet i arbetslivet' till 'reenginering' ”, fjärde internationalen nr 2 1994, Gbg
Smith, T (1994) ”Lean production: a capitalist utopia ?”, Notebooks for study and research nr 23 1994, IIRF/IIRE, Amsterdam
Stone, K (1977) Klassmakt och arbetsdelning, Stockholm, Arkiv
Thavenius, R (1983) ”Kondratieff, Schumpeter och Mandel tre försök att analysera kapitalismens längre utvecklingsfaser”, fjärde internationalen nr 2 1983
Therborn, G (1988) ”Hur det hela började. När och varför det moderna Sverige blev vad det blev”, i Sverige — vardag och struktur, Nordstedts, Sthlm
Zenroren (1992) Japanese style industrial relations & Trade union rights, International symposium nov 1991, National confederation of Trade unions (Zenroren)
Åmark, K (1986) Facklig makt och fackligt medlemskap, Arkiv, Lund
Andersson, Rolf, Ombudsman Metall, avd 37, Motala, 941212.
Fagerstedt, Max, Metallordförande, Gränges Outocompo, Finspång, 950201
Hamngren-Odhnoff, Inga, Journalist och organisationskonsult, Sthlm, 950304
Hedman, Martin, Teknik Centrum, LiTH, 950126
Kallen, Pontus, Chef för detaljtillverkningen, SAAB Scania flygdivisionen, 950110
Marklund, Stig, Svenska Metallindustriarbetarförbundet, Sthlm, 950112
Nilsson, Roger, Verkstadsklubben, SAAB Scania flygdivisionen, 941214
Odhnoff, Jan, Indek, KTH, 950304