第二部分　劳动过程的变化

第三章 从吉尔公司到联合公司

　　1974年 7月至 1975年 5月，我作为一名杂项机床工人在其中工作了 10 个月，并且构成了我的调查的经验主义语境的这个特别的工厂是一个跨国公司的引擎分部，在此我称其为联合公司。在 1944年 10月至 1945年 8月间，罗伊作为一名旋臂钻床操作工在同一个工厂工作了 11 个月。那时，它还是他称之为吉尔公司的一部分。以他的观察为基础，罗伊写了一系列关于产量限制的开创性的研究。^[1]我会大量地提及他的大部头博士论文，其中生动地描绘了二次世界大战末期的车间生活。

　　罗伊的兴趣在于为何工人不更加卖力地工作，有一次他甚至去测量在车间中“被浪费”的时间。^[2]然而，在记录他的观察时，他不断地提到他被安置到的这个独裁体系以及管理层是如何像对待“犯人”那样对待工人的。因而，他的论文的结尾段落写道：

　　从罗伊结束的地方出发——即从“独裁体系”出发——合乎逻辑的问题变成：为什么工人会这么卖力地工作？

　　在罗伊进行研究的时期，最自然和最重要的任务是要回应罗特利斯伯格（Roethlisberger）和迪克森（Dickson）的《管理与工人》（Management and Worker）以及埃尔顿·梅奥的著述。罗伊的主要贡献是对从西部电气公司的研究中得出的结论的普遍有效性提出了怀疑。^[4]不过，他的论文仍提供了许多关于合作和非合作的缘由的洞察。不幸的是，当时工业关系研究中（尤其是那些受芝加哥学院影响的）占统治地位的“封闭系统”分析限制了他所提问题的框架。^[5]环境往往被忽略，研究仅止于工厂大门以内。另外，罗伊的观察完全限于在他第二班工作时他周围发生的事情。他不能在他的参与观察中收集到的在他的研究中就找不到。因而我们实际上认识不到任何关于吉尔公司、工会、其他部门、不同市场的本质等等的东西。他对于作为不公开的（隐秘的）参与观察者的坚持严重限制了他能收集到的材料。我自己的方法是相当不同的。管理层直接同意并知道我所为何来。他们同意为我提供管理记录和数据。在对从 1945年以来的变化的评估中，我不得不从对管理人员（尤其是退休管理人员）和工人的采访中、从罗伊的论文的偶尔注释中以及从商业期刊里可以得到的信息中重建吉尔公司的社会和经济语境。

　　因此本章的任务将是把吉尔公司和联合公司置于其各自不同的社会和经济语境中。在后面的章节中，我将把罗伊的观察，补充上我的重构，来和我在 1974年至 1975年间研究工作组织时所发现的做比较。

1944年的吉尔公司

　　1881年，吉尔公司在伊利诺伊州南部的一个铁路交汇处开始运转。它生产铁路物料，大约在世纪之交时搬到了芝加哥地区。在头些年中，它开始参与两气缸空气冷却式引擎的制造，后来在 1910年到 1920年间进入了汽车引擎的繁荣事业中。它曾经是制造八气缸引擎的一流公司之一。汽车产业的竞争迫使吉尔进入了一个新市场——卡车引擎。它成为了这一领域的领先生产商之一。20 世纪的前四分之一时期铁路物料事业渐渐衰退，此后，吉尔在 1920年代晚期进入了柴油机的生产。在 1933年它与海军就救生艇的柴油机制造达成了一项合约。第二次世界大战开始后，对发动机的需求剧增，向国防工业的许多其他公司一样，吉尔迅速地从一个在 1939年净销售额约 350 万美元，净利润约 41000 美元的小批量制造厂，扩张为净销售额 4550 万美元，净利润 907000 美元的相对较大的公司（参见表 1）。换句话说，销售额增长了 15 倍而利润增长超过 20 倍。至于雇员数目，在战前这里少于 1000 人，而在战后这里有近 4000 人。

　　表 1 吉尔公司年度财政形势

　　资料来源：Moody 工业

　　战争初期，吉尔还参与了轻型卡车事业并且不止为轿车、卡车和救生艇生产引擎还为坦克和飞机生产引擎。就在他 1945年 9月离开之前，罗伊从公司总裁那里收到了下面的对日作战胜利日（V-J Day）声明：

　　吉尔在战时的成功是提升了整个经济的经济繁荣的一个例子。因而，在整个美国，企业利润从 1940年的税前 93 亿美元上升到 1944年的 243 亿美元，或者税后的情况是，从 1940年的 64 亿美元到 4年后的 108 亿美元。^[7]

　　与此相对地，劳工被要求在战时保持自制。美国钢铁工人联合会于 1937年在吉尔公司设立了一个地方机构，当时正是第一项合同签订的时候。在罗伊于支架厂的停留期间，他经历到的只有对工会的负面态度。^[8]这再次表明，罗伊的观察必须被视为，至少是部分上的，战时状况的一种反映。^[9]正如乔尔·塞德曼（Joel Seidman）评论到的：

　　1942年后，小钢铁方案被固定下来并且有效地将工资冻结在 1941年 1月的水平。^[11]在吉尔公司最低工资从 1937年的每小时 62.5 美分涨到 1942年的每小时 75 美分再到 1945年的 80 美分。另外，珍珠港事件之后劳工流动普遍是冻结的，而这降低了资方讨价还价的能力，因为很难解雇工人了。^[12]

　　笔者受雇于支架厂的时候由于劳工普遍短缺，因而调动取代了解雇而成为极端的惩戒手段。许多工人更情愿被解雇。

　　“不，他们不会让你如愿的。早些时候有个工具磨工干烦了想辞职，但是他们不放他走。他就一次旷工三天、在班上坐着，除非他想干活，别的时候都不磨工具，这样试图被炒。他一天只干几个小时的活。最后他干脆不给主管磨工具了；但他还是没被炒。他们最后把他调到白班去了。”^[13]

　　同时，劳工冻结也减弱了工人讨价还价的力量，因为他们不能自主的离职：

　　作为对于战争义务的贡献的一部分，美国劳工联合会（A. F. L.）与美国产业工会联合会（CIO）的工会领袖与政府签订了一项不罢工承诺。^[15]作为回报，工会领导层被准予保全会员数，这使得工会得以维持，甚至在某些场合是增加会员数。资方被鼓励通过实行代扣工会会费制度来协助工会。罗伊很少瞧见的车间干事的场合之一是在他刚开始工作后不久，当时那个干事过来让他签代扣工会会费的表格。总体上，工会会员数在战争期间从 1030 万扩张到 1480 万。通过捍卫工会会员数，以及更重要的工会的财政状况，维护会员数这一条款熄灭了工会领袖的战斗性并使他们脱离了普通成员。在许多行业，在强制产业和谐之下工会 - 资方的关系变成了惯例性的。集体交涉以及工会作为执行工人纪律的代理这样的功能的体制化扩展到经济的许多部门。^[16]在许多行业里，附加福利也都有所增长，以作为工资增长的替代品。^[17]

　　工会与政府合作对工人强加了约束，在必要的时候还以武力来支持，再加上未决的申诉案由战时劳工部（War Labor Board）处理，使得工人们对于资方的滥用职权毫无抵抗之力。差劲的工作条件、较长的工作时间以及未决申诉案的累积造成了广泛的不满。

　　来自普通成员的反应则经常是盲目罢工、抗议或者静坐等形式的好斗行动。虽然 1942年就罢工而言是安静的一年，但是随后几年里不满却积聚了，1944年罢工的数量达到了空前的纪录。这些罢工中的大多数都是相对短暂的盲目罢工，往往是用来反对工会而举行的，当然，除了矿工工会的情形以外。^[19]在吉尔公司，罗伊记载了一次抗议，是由公司解雇一名拒绝加入工会的雇员的错误所引发的，以及一次静坐罢工，是与计件工作的价格以及缺少用来洗涤的温水相关的。^[20]

　　随着战后大多数政府业务的萎缩，吉尔公司必须重组并缩减其产量，但它仍继续运作其多数生产线，并巩固了制造升降卡车的原材料管理部门，逐步淘汰了一部分铁路物料业务。表 1 指出了战后吉尔公司的财富和雇员数的变化情况。

联合公司的衰落

　　战后，吉尔公司开始向一家后来被联合公司买下的建筑设备公司出售柴油机。联合公司依净销售额来算一直在美国工业公司的 100 强之列。二战前，《财富》杂志曾称联合公司为美国的克虏伯（Krupp）：“它的企业是如此之多，据信世界上只有另一个公司——位于埃森的克虏伯公司——有能力生产更多种类的人们用来从地球上攫取货物和能源的主要工具。”以其约 5 亿美元的年销售额，联合公司比起年销售额 3 千万美元的吉尔真是一个巨人。

　　农场和建筑设备是联合公司最赚钱的买卖，即使在战前也是如此，但他们的资本货物尽管占据巨额净销售额但产生的利润却很少。主要的扩展领域一直是在农业和建筑设备上，而很多资本货物事业的生产线被抛弃了。尽管联合公司拖拉机分部——那时这样称呼——的直接竞争对手自己制造引擎，联合公司仍从外面的供应商比如通用汽车那里采购引擎。立即采用和直接控制自己的引擎供应所提供的竞争优势如此之强，以至于联合公司早晚也得发展它自己的引擎分部。当时正在卖柴油机给联合公司的吉尔公司是一个明显的候选人。联合公司在 1953年买下了吉尔。从吉尔的股东——主要是局限在一个家族的，尽管许多行政人员也持股——的观点来看，这个接管是有利的。在战争期间工厂已经被用到极限了，并且战后管理层放任工厂逐渐恶化。它的样子破败不堪。获利的再投资已经相对很少。机器需要更换，而且厂房亟待修理。在本章的后面我回到这个引擎分部的遭遇上来。在接下来的几段里我希望要在整体上描述联合公司在战后的时运。

　　联合公司因其家长式作风和保守的劳工政策而闻名，1946年，其所属的主要工厂经历了一场 11 个月之久的罢工。在接下来的一年中它恢复了，并且直到 1952年，依《福布斯》（Forbes）杂志的话，它“因其杰出的销售成长和智计百出”是“华尔街眼中的苹果”。然而在 1952年后的两个 10年中，联合公司开始了一系列的挫折、危机和衰败。每股收益从 1951年的 4.09 美元（历史最高）跌到了 1961年的 57 美分，当时它经历了其第一次危机，然后进一步下跌到了 1967年的 47 美分。1968年收益变成了每股普通股净损失 5.24 美元，稍后我将简要解释原因。经过了 1971年的最低点——每股 42 美分后，收益上升了，在 1974年达到了每股 1.77 美元。我们应把这个强大的跨国公司的衰落归结为什么原因呢？

　　当哈林顿（Harrington）在 1951年作为主席和首席执行官接管公司的时候，他制定了一个中央集权的计划，而其带来的后果，正如《商业周刊》（Business Week）所报道的那样：

　　同样，根据《福布斯》的报道，哈林顿过度建设公司，以至于 1961年时，公司只以 60％的能力运作。

　　在一个大多数公司都从中央集权、按功能划分部门到分散化、多功能的部门之后很久的时代，^[21]联合公司却在背道而驰。相应地，当克罗斯兰（Crosland）于 1955年作为首席执行官接管之后，他立即进行了重组。两个主要的分部被拆分成了五个。吉尔仍保持分立。不过，联合公司仍保留了一种不合时宜的组织结构。只是到了 1962年，在一场进一步的危机之后，联合公司才引入了顾问。根据《福布斯》：

　　1957年接管引擎分部的总经理告诉我，“对，联合公司当时很困难，不过那是因为我们在其他所有人之后很久才做出了向分散化、自治、各自为利润负责的转变。”

　　但是公司的组织模式还不是唯一的问题。最初，工业多样化经营的原理是基于这样的逻辑：如果一个生产线在任意一年里会遭受衰落，那么很可能别的生产线会不错并给以补偿，从而公司的总体实力就得以保持。1961年《福布斯》在这方面比较了联合公司的失败与其竞争对手的成功，评论道：

　　不过多种经营策略的最致命的劣势在于，在其专攻的每个产品线上，联合公司比起其对手来要弱得多——它的对手既没有那么多样化且销量也比整个联合公司都大，从而可以以高得多的利润空间来运作。1969年《福布斯》注意到：“几乎每个领域联合公司都太小，也太老。其竞争对手从更大的产量、更新的厂房以及更广泛的整合制造和市场设施中获益。”总结了联合公司 1961年糟糕透顶的成绩后，《福布斯》评论道：

　　其问题又因一桩昂贵的反托拉斯诉讼而雪上加霜，该案花费了公司 127500 美元的法庭强制罚金以及超过 2000 万美元来解决由客户提起的诉讼。

　　除了重组公司的结构外，克罗斯兰还在 1962年削减劳动力，并且拿薪水的雇员也减了薪。联合公司还退出了许多最初其建立起声誉的资本货物市场。如《财富》1967年报道的那样，其采取这些措施是很明显不情愿的：

　　1967年对于公司及其新主席希拉里（Hillary）来说是难熬的一年。这年的大多数时间都花在击退试图收购联合公司的购买者上了。在显示出收购兴趣的公司中有凌 - 特姆科 - 沃特公司（the Ling-Temco-Vougth corporation）、通用动力（General Dynamics）、西格诺油气（Signal Oil and Gas）、城市投资公司（City Investment）以及海湾和西部公司（Gulf and Western）最严重的挑战来自于凌 - 特姆科 - 沃特公司，但是当联合公司的董事们第二次拒绝了其出价后，他们放弃了，而原因至今不明。最持久的挑战则是在接下来的一年中来自于怀特统一公司（White Consolidated）。为此，联合公司诉诸于发行了一批新股份，并将其卖给了洛克菲勒集团和一家大的欧洲汽车公司。希拉里还带领联合公司进入了家电市场，其目的据推测是为了建立一个反托拉斯案，以避免与怀特统一合并。最终后者退出了。

　　接掌控制大权后不久，希拉里就决定在一年内将以往因错误造成的损失一笔勾销。这引起了华尔街少数人的怀疑，不过证券和交易委员会认为这是合法的。因此在 1968年，联合公司在其纳税申报表上注册了 1.22 亿美元的赤字，借助一些复杂的记账方式，给持股人造成了 5400 万美元的损失！希拉里精简了组织，将公司职员从 1510 人削减到 138 人，裁掉了 3400 名雇员。在他的领导下经过了关键的几年之后在农场设备业务的繁荣，连同不赚钱的产品的中止以及更成功产品的上马一起，阻止了公司的衰落，至少暂时如此。

引擎分部的命运

　　当吉尔公司 1953年变成联合公司的分部之后发生了什么？不多。接管协议使得吉尔的管理层至少在后面的三年内未被染指。有不少关于在这一时期吉尔管理层与联合公司总部之间在诸如生产的优先级和销售等问题上的频繁摩擦的报告。吉尔管理层保持了产品的多样性，而且有时抵制母公司的直接需求。一些生产线逐渐被停掉了。首先放弃的是一些铁路物料。罗伊的支架厂在 1956年消失了。1957年老的总经理走了，新人——威尔逊（Wilson）——接任。他曾有执掌联合公司其他工厂的经验，而他的任务是要重组老的吉尔公司。

　　在他到任之前，各级管理层多在担心将会被解职，另有新人被引入。然而威尔逊决定维持原班人马，并不替换一个人。不过他的确引入了许多别的变化。他带来了新的加工设备并开始筹划搬进一座新的厂房。1961年材料处理部门被拆分，并变成一个在别的镇上的独立分部。引擎分部正式地变成了其被组建的样子，并被搬到了离旧厂房大约一英里远的新厂房中。与当时发生在公司上下的变化相呼应的，威尔逊发展了与联合公司其他分部间的新关系。作为公司政策的一部分，每个分部现在都被置于一个创造利润的基础上，并且在其购买引擎之前，其采购部门必须签订一个合同指明订购的数量和持续时间。每个采购部门，不管是拖拉机、升降卡车还是建筑设备分部，都应当坚持最初的合同，否则就要因违反（合同）而招致惩罚，即便合同是在公司内的不同分部间签订的也如此。这样引擎分部就可以负担加工设备的经费而不会危及其利润。不过，引擎分部仍然只是公司内部的一个服务分部。引擎售出的价格每年都要谈判，并且以一个只给引擎分部留下最薄的利润空间的方式固定下来。^[22]从公司内部来的订单自然比引擎分部为自己在公司外部建立的任何商机更为优先。然而，恰恰是外面的业务才是有利可图的并可以提供扩张的基础。因此，对于分部的最高管理层的激励不是基于常常与公司整体利益相悖的商机，而是基于对年度计划的履行，这为一年的生产设立了一系列目标。

结论

　　透过这个简短的叙述性历史，有可能分离出形塑了 1945年至 1975年间吉尔公司与联合公司工作组织之变化的两组力量。第一组力量是由于在二次世界大战中形成并巩固的产业关系的新模式在劳动过程中的长期变化。吉尔公司所经历的“情景”变化加在了这种“过程性的”变化之上，后者影响了经济的整个有组织部分。在 1945年它为许多公司还有政府供应引擎、铁路支架、升降卡车和其他设备。在 1975年这家工厂成了一个大的跨国公司的引擎分部。这种从竞争阶段向垄断阶段的运动的效应，必须要从在过去 30年中影响着美国的历史变化的效应中分离开来。我将在本书第五部分中致力于这个任务，但首先，我必须详细说明我所寻求解释的这种变化的本质。

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