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4．工会在六十年代末取得的重大进展
CBW的青年工人可谓是正当其时。1969年是考利装配厂有史以来战斗性最强的一年。那一年里，全厂的罢工次数达到了惊人的624次。其实，从1968年到1980年，这十二年里，每年平均罢工的次数是300次。如此高涨的战斗性，改变了厂里的劳动条件。工资大大增加，劳动条件显著改善。工人迫使资方签订了一系列突破性的协议，大大加强了会员代表监督厂内活动的权力。
工资方面最重要的成就，便是对计件工资制的监督。为了尽可能地压榨劳动力，威廉·莫里斯推行了计件工资制。当时工会还很弱小，所以计件工资制非常有效。但是，随着工会的力量越来越强大，事情就变得不一样了——计件工资成了厂里其它工种的基准。
要实行计件工资制，就得先让工人、会员代表和计分员[1]就每一项工作的计件工资率达成“双边协议”（mutual agreement），然后才能开始工作。在生产新的车型时，计分员要直接跟工人和会员代表商量，决定每做一个动作要付多少工钱——精确到每一个扭螺母和螺栓的动作。如果没有达成协议，工人——或工人们，因为厂里大多数采用计件工资制的工作都是集体劳动——有权把劳动率（work rate）降到基础值，大大降低产量。
在按日计薪的部门里，工会赢得了安排工作岗位（staffing levels）的控制权，并因此赢得了对劳动速率[2]的控制权。每个工段都有“用人协议”，由各工段的会员代表去监督和落实，要想改动这个协议，非得经过谈判不可。只要有一个工作岗位发生变动，就得谈判新的协议，在新协议达成之前，不能改动工作岗位，也不能安排新工作。
还有一个重要成果，便是工人调动协议（Movement of Labour Agreement，MOL），它规定了工种的分配。按照这个协议，在把工人调出所属的部门时，必须以工人在公司中工作的年资为基准。这使工会从监工手中夺过了调动工作的权力，而以前监工可以利用这种权力，处罚不听话的工人，奖励听话的工人。在对工人调动协议产生不同意见时——这种情况很常见——就由工会来裁决。管理层无权插手。
工人调动协议最初是在1966年实行的，起初的规定是在调动工人时必须以工人在所属部门的年资为基准——但是，按照这样的规定，在公司里干了很长时间的工人，在被调到其它部门时就要吃亏。1969年，会员代表联合委员会决定把协议改为以工人在公司中工作的年资为基准。它引起了巨大的争议，一半的工人停工抗议。最后，在投票表决中，会员代表的提议以3815票赞成、2694票反对而获得通过。
这些协议，使会员代表赢得了监督工厂的强大权力。这不是政治意义上的工人监督——比方说，会员代表对生产计划或管理人员的任命没有任何影响力——不过，这仍然是朝这个方向迈出的重要一步。
消除莫里斯的种族隔离政策
在1966—1970年间取得的另一个重要成果，便是消除了工厂里的种族隔离。在莫里斯领导下，公司立下了不录用黑人的政策。五十年代末，这个政策在形式上废除了，但到了六十年代，黑人还是只能在清洁部干扫地的活。弗兰克·霍斯曼和鲍勃·弗莱尔（弗莱尔特别上心）曾多次向种族隔离发起挑战，但没有取得多大成效。1967年，管理层让步了，同意把所有工种向黑人工人开放。
大批黑人工人进厂，改变了厂内的人口态势。这引起了部分白人工人的敌视，这种敌意持续了十多年。白人工人利用最恶劣的种族主义借口，拒绝同黑人工人一起工作，这种种族主义罢工也不少见。弗莱尔从来不肯对这种种族主义罢工让步，每一次种族主义罢工都被他压下去了。到了六十年代末，装配厂的工人有20%是黑人。在汽车产业里，这个突破算是非常快的。比方说，在压钢公司，就业歧视要到很晚才消除，那里的人口态势也就大不一样。
[1] 在计件工资制中，由计分员（rate-fixer）规定每个工人的劳动量、计件工资率，并考核工人的工时与产量。——中译者注
[2] 劳动速率（work effort）是劳动率（work rate）的同义词，都是指劳动的快慢。——中译者注
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