Ur Fjärde Internationalen 2/1994
Detta är en redigerad version av en inledning som jag höll på medlemsmötet för Grupp 16, på monteringsfabriken på Torslandaverken, inom Volvo Verkstadsklubb/Göteborg i september 1993. Syftet var att stimulera den kritiska diskussion som satt igång i fabriken och ge argument och stöd till de medlemmar som på ett eller annat sätt berörs av företagets pågående ”kaizen”-kampanj.
Sedan en tid tillbaka gör företaget en stor satsning på något de kallar ”KLE genom ständiga små förändringar till det bättre” (där KLE står för Kvalitet, Leveransprecision & Ekonomi).
Anledningen till denna klumpiga rubrik är att någon chef kommit på att det vore opsykologiskt att gå ut på bred front och använda det japanska ordet ”kaizen”. Men eftersom ingen orkar säga” KLE genom ständiga små förändringar till det bättre” så säger alla just ”kaizen”.
Vad är då detta ”kaizen”? Varifrån kommer det och hur har det påverkat de arbetsplatser där det tillämpats? Och, kanske viktigast, hur skall vi förhålla oss till det?
Innan jag går in på dessa frågor är det en sak jag vill ta upp. Det gäller ett av de vanligaste begrepp företaget använder sig av.
När företaget presenterar ”kaizen” eller för den delen allt annat de vill göra, från Renault-affärer till att höja beläggningen på balanserna, motiveras det alltid med ett ord: konkurrenskraft.
Det är ett ord som det är svårt att stå emot. Vem vill inte att det skall gå bra för det företag man jobbar i? Särskilt i dessa tider med kris och hotande arbetslöshet.
”Stärkt konkurrenskraft” verkar vara ett självklart gemensamt intresse för oss som jobbar och för företaget. En utgångspunkt som man inte kan eller får ifrågasätta.
Men vad är ”konkurrenskraft” egentligen? ”Konkurrenskraft” är i grunden det samma som företagets förmåga att lyckas. I vårt samhälle mäts den förmågan på ett enda sätt: i pengar. ”Konkurrenskraft” är med andra ord det samma som ”lönsamhet” eller ”vinstmaximering”. Om man uttrycker det så blir det plötsligt lite mindre självklart att vi skall ha ”konkurrenskraft” som utgångspunkt i vårt förhållande till företaget.
I själva verket är det så att vi, våra föräldrar och deras föräldrar i sin tur, genom åren drivit igenom mängder av saker som inte alls gynnar ”konkurrenskraften”. Det gäller åttatimmarsdagen, många av våra socialförsäkringar, skyddsföreskrifter, förbud mot barnarbete, regler för arbetstid, strejkrätten, rätten att organisera sig, yttrandefriheten osv...
Allt detta är rättigheter och förbättringar för oss som försvårar vinstmaximeringen för arbetsgivarna. Saker som försämrar ”konkurrenskraften”. Företag som ligger i länder där de inte behöver ta hänsyn till dessa rättigheter har naturligtvis en konkurrensfördel.
Ett av problemen om vi går med på att ta ”konkurrenskraft” som utgångspunkt är att det inte finns något målsnöre. Lika lite som det i företagens värld finns något som heter ”tillräcklig vinst” finns det ”tillräcklig konkurrenskraft”.
På samma sätt är det givetvis med Volvos så kallade ”KLE-mål”. De kommer ständigt att flyttas framåt i takt med att de uppnås.
Min inställning när det gäller ”kaizen”, och det mesta annat, är alltså att vi inte kan ha samma utgångspunkt som företaget har: ständig ökning av vinsten. För det är detta ”kaizen” handlar om. Det är en metod för vinstmaximering.
Trots sitt japanska namn kommer metoden inte från Japan. I själva verket är det en amerikan, W. Edwards Deming, som är pappa till den. Dock var det till Japan han fick åka i början av 50-talet för att hitta fabriker där det gick att genomföra hans idéer.
Där hade fackföreningarna nämligen slagits sönder i flera omgångar och marken låg öppen för arbetsgivarna att göra i stort sett vad de ville.
Det var i den japanska bilindustrin, med Toyota och Nissan i spetsen, som ”kaizen” och de övriga delarna av det som senare kallats ”mager produktion” utvecklades och sattes i system.
Under 80-talet har de japanska metoderna spritt sig i USA i takt med att arbetslösheten ökat och de fackliga föreningarnas styrka försvagats.
Att ”mager produktion” införts i Japan på 50-talet och i länder som USA och England under 80-talet är ingen slump. Det är alla länder och tidpunkter där de anställdas rättigheter försvagats på grund av arbetslöshet och/eller politiska angrepp. Jag behöver väl inte gå närmare in på vilken situation vi befinner oss i i Sverige idag...
”Kaizen” är alltså en metod för vinstmaximering. Framför allt genom att maximera värdeskapandet i produktionen.
Det är inget nytt. Så länge som en människa arbetat för en annan, oavsett om det gällt slaveri, livegenskap eller lönearbete, har den som ägt strävat efter att a den som arbetat att utföra så mycket arbete som möjligt.
Alltsedan de löpande banden började rulla och ”vetenskapliga” metoder började användas för att effektivisera fabriksarbetet på 20-talet har denna strävan tagit sig uttryck i att försöka fylla hela den betalda arbetstiden med arbete. Detta, att arbetaren varje sekund skall öka produktens värde, är varje produktionsteknikers dröm.
Vi på Volvo har för närvarande en övre gräns för hur mycket jobb företaget kan lägga in på var och en av oss, 111 procent MTM (Metod-Tid-Mätning). Men det innebär alltså att de har rätt att kräva att vi arbetar i 111 % MTM, alltså 11 % fortare än vad en normal, yrkeskunnig människa anses göra om hon jobbar utan ackord. Och det varje sekund av vår arbetstid. Om de verkligen lyckas med detta skulle det vara ett oerhört hårt jobb.
Ett av skälet till att våra jobb ibland kan vara lite lugnare och att man kan få en sekund över då och då är att vi kan jobben oerhört mycket bättre än vad produktionsteknikerna kan. Inte bara så att vi jobbar snabbare utan genom att vi hittar mängder av små genvägar. Genvägar som teknikerna inte kan hitta när de konstruerar balanserna vid sina skrivbord. Så är det med de flesta som jobbar på någon form av ackord.
Man skapar en skyddszon av tid, ett ”befriat område” av små rationaliseringar som man själv har nytta av.
De traditionella tidsstudierna har sällan lyckats tränga sig in i detta område. För vem skulle komma på iden att tala om för ledningen att man har några sekunder över på ett jobb som ändå är hårt och stressigt? Bara en fullkomlig idiot!
Och det är här ”kaizen” kommer in. ”Kaizen” är just en metod för företaget att tränga in bakom vår skyddsmur. Att komma åt de där extra sekunderna som vi ”slösar bort” genom att prata med arbetskompisen, slänga en blick i tidningen eller bara hämta andan.
Hur gör man då ”kaizen”? I huvudsak handlar det om att tillämpa följande fem punkter:
1. Engagera någon eller några arbetare som tillsammans med tekniker och arbetsledning kartlägger hur arbetet görs.
2. På grundval av denna kartläggning fastställer sedan företaget ett ”standardiserat arbetssätt”. Detta är den metod att utföra arbetet som bedöms vara den effektivaste. Det sättet, och inget annat sätt, att arbeta blir därefter det enda tillåtna. ”Standardiserat arbetssätt” är själva kärnan i ”kaizen”.
3. Detta standardiserade arbetssätt dokumenteras. Det skrivs helt enkelt ner på papper. Där står inte bara vad som skall göras utan också hur det skall göras. På många ställen görs detta i form av teckningar där man kan se vad arbetaren skall göra, steg för steg.
Den främsta vitsen med detta är naturligtvis inte att visa den som arbetar vad hon eller han skall göra. Den som jobbar på ackord måste veta det i ryggmärgen. Annars har man problem... Dokumentationen är i stället till för folk som inte jobbar där.
Produktionstekniker, förmän och allehanda chefer skall kunna jämföra hur man borde jobba, med hur man verkligen jobbar. På så sätt kan de direkt se om någon avviker från normen. På så sätt kan man utifrån lätt upptäcka om någon hittar ett snabbare sätt att jobba än det man fått tid till enligt ”standardiserat arbetssätt”.
4. Förmannens uppgift blir därefter att övervaka att arbetet sker enligt ”standardiserat arbetssätt”.
5. Så fort någon förändring sker eller någon hittar ett snabbare eller enklare sätt att utföra arbetet görs processen om från punkt 1. Om det nya sättet godkänns blir det det ”standardiserade arbetssättet”.
Det är med hjälp av denna kombination av engagemang och kontroll företagen har kunnat tränga in bakom arbetarnas privata ”skyddsvall” och utnyttja arbetstiden till sista sekund i de fabriker där ”mager produktion” och ”kaizen” slagit igenom.
Så länge dessa tekniker bara användes i Japan var det ofta svårt att bedöma vilken effekt det hade på människorna som jobbade. Språkbarriären tillsammans med avsaknaden av någorlunda självständiga fackföreningar gjorde det helt enkelt svårt att a fram fakta. När nu japanska fabriker funnits i USA i över tio år och åtminstone några av dem är fackligt organiserade är situationen annorlunda. Vittnesmålen från dessa fabriker, och deras amerikansk-ägda efterföljare, är entydiga.
Några exempel: En arbetare på Nissan i Tenessee beskriver sitt arbetstempo på följande vis:
”Man har inte ens tid att ta av pappret på ett tuggummi och stoppa det i munnen”.
En facklig representant på en japansk fabrik i USA beskriver det såhär:
”Genom `kaizen' undersöker japanerna gränsen för den mänskliga förmågan.”
I samhället Flat Rock där Ford och Mazda öppnade en fabrik kunde man konstatera en mindre epidemi av karpaltunnelsyndrom (en förslitningsskada i handleden som gör att nerverna till fingrarna kläms åt).
När en grupp svenska arbetsledare besökte Nissans fabrik i Sunderland i England blev de mycket förtjusta i fabriken. Inte minst arbetsledarnas ställning och lön. Men i sin rapport kunde de ändå inte låta bli att skriva att de var ”skakade över arbetstakten”.
Beskrivningarna kunde mångdubblas. Mönstret är ändå detsamma; en arbetstakt som är uppdriven högt över vad som anses normalt och uthärdligt av de flesta människor.
Har då detta något att göra med vad som händer i vår fabrik eller i Sverige? Är det inte bara skräckskildringar som möjligen gäller i andra länder?
Låt oss närma oss Volvo, men först göra ett nedslag i en annan svensk bilfabrik. SAAB ligger på många sätt före Volvo. Åtminstone när det gäller den utveckling jag beskriver här. Krisen drabbade SAAB tidigare och hårdare. Företaget slog ihop sig med ett utländskt storföretag före Volvo. SAAB har också börjat tillämpa ”kaizen” och liknande metoder ett par år innan vi såg det på bred front här. Vilka är då erfarenheterna därifrån?
I Metallarbetarens specialnummer om ”mager produktion” som kom i vintras finns en artikel om SAAB i Trollhättan. Den skildrar en, som jag tror, ganska typisk situation.
En ung tjej berättar att hon tycker det är kul och intressant att hålla på med ”kaizen”. ”Äntligen händer det något”, säger hon.
I samma artikel berättar en medelålders kvinna om sitt jobb:
”Hur skall jag orka”, frågar hon sig. ”Det har blivit mycket hårdare det sista halvåret. Den ständiga förbättringen har gjort jobbet tufft.”
Man blir minst sagt betänksam när man ser hur företaget lyckats arbeta in sitt språkbruk så att även den som tycker att jobbet blivit så mycket sämre att hon inte tror att hon orkar med det, kallar det ”förbättring”.
Erfarenheterna från SAAB tyder inte på att ”kaizen på svenska” skulle vara annorlunda än i andra länder.
Men Volvo då? Nog är det väl en mer mänsklig variant här? Företaget säger ju att det handlar om att vi skall jobba ”smartare inte hårdare”.
Låt oss titta på hur företaget självt beskriver hur ”KLE genom ständiga små förändringar till det bättre” skall gå till.
Det hela förklaras med all önskvärd tydlighet i den pärm med samma namn som används för att utbilda dem som företaget hoppas skall vara spjutspetsen i ”kaizen”-verksamheten på avdelningarna. Personer som dels skall utbilda sina arbetskamrater och dels, tillsammans med produktionsteknik, chefer m.m. göra ”ständiga förbättringar” på sin egen avdelning.
Så här säger pärmen om vad som är grunden i ”KLE genom ständiga små förändringar till det bättre”:
”Standard arbetssätt är startpunkten för KLE. Det gör det möjligt att eliminera all slags resursslöseri, det anpassar arbetet till operatörerna så att varje arbetssteg förädlar och takten bibehålls balanserad. Att använda standard arbetssätt är dock bara en del av förbättringsarbetet, det är inte målet i sig.
Standard arbetssätt får inte bli kvar på chefens eller förmannens skrivbord. Det är operatörerna som har användning för det. Därför skall det anslås klart och tydligt på arbetsplatserna där operatörerna kan se det. Det kommer att fungera som instruktion för den som är ny på arbetsplatsen och som referens för veteranen. Så snart några operatörer anser att standard arbetssätt är svår att tillämpa eller att den är felaktig så är det dags för ständiga ändringar.” (Ur KLE genom ständiga... sid 15.)
Det vill säga; det viktiga är att fastställa standardiserat arbetssätt, skriva ner det och anslå det så att alla kan se. (Se mina punkter 1, 2 och 3 om ”kaizen” ovan.)
Syftet med verksamheten är, fortfarande enligt pärmen, att minska ”resursslöseri”. Som exempel vad man menar med detta kan följande klipp ur pärmen vara belysande:
”Ständiga små förbättringar baserad på standard arbetssätt:
1. Reduktion av direkt tid
Här studeras den overksamma tiden under standard arbetssättscykeln för att se hur många sekunder som måste sparas för att spara en mans arbete.” (KLE genom ständiga ... sid 3.)
Det handlar alltså om att jaga en sekund här och en sekund där för att sedan spara in ett helt jobb.
Under rubriken ”Resursslöseri i form av väntan” finns ytterligare exempel: ”Resursslöseri uppstår när operatörer tvingas vänta på grund av obalans i linen, eller brist på delar. Speciellt denna typ av resursslöseri är enkel att upptäcka. Det är svårare att upptäcka resursslöseri i väntan på maskinprocesser. Även om en operatör kan se ut att arbeta hårt, existerar en stor del av resursslöseri om operatören bara tittar på maskinen som gör arbetet eller om operatören inte lämnar maskinen även om hans enda uppgift är att manuellt ladda maskinen.” (KLE genom ständiga... sid 4.)
Detta är ett av de klassiska fallen från Japan. Mannen bakom toyotasystemet, det som brukar anses vara den fulländade ”magra produktionen”, Ono Taichi, gjorde en av sina första uppmärksammade rationaliseringar just genom att få arbetare på Toyota att sköta flera maskiner samtidigt. Medan en maskin arbetade fick arbetaren ladda eller tömma en annan. I propagandaskrifter för toyotasystemet brukar det stå att det är en fråga om arbetarens värdighet.
Det påstås att det, med japanskt synsätt, skulle det vara förnedrande för arbetaren att tvingas stå overksam i stället för att göra nytta och arbeta. Det var nu inte så arbetarna på Toyota upplevde Onos förändringar på 50-talet. De blev tvärtom förgrymmade över att vara tvungna att arbeta ännu hårdare. Något som Ohno själv tvingats erkänna i senare intervjuer. (Han erkänner också att han aldrig själv prövat på att arbeta efter sina egna idéer och köra flera maskiner samtidigt...)
Ett annat exempel på hur ”kaizen”-pärmen instruerar oss att tänka är detta citat:
”Muda i arbetsprocessen kan också förekomma i ett individuellt arbete. Operatörens vänstra hand används ofta för att hålla arbetsstycket eller att plocka upp delar, och då ej för produktivt arbete. Därför är det viktigt att eliminera sådant resursslöseri genom användning av verktyg, jiggar och fixturer.” (KLE genom ständiga... sid 3. ”Muda” är japanska för ”resursslöseri”.)
Här är det verkligen raffinerad rationalisering. Arbetaren är inte tillräckligt sysselsatt bara för att den högra handen jobbar. Det gäller att se till att den vänstra handen tillför bilen värde också! Snacka om att ”utnyttja hela människan”.
För det tredje gäller det att övervaka den som arbetar. (Se mina ”kaizen”punkter 4 och 5 ovan!) Det uttrycks så här i pärmen:
”6. Visuell styrning
När operatörens arbete har blivit repetitivt rör sig produkterna en och en. Rätt position och antal av prdukterna måste vara fastställd så att vem som helst kan identifiera resursslöseri.
Det är viktigt att förmannen ser produktionen med standard arbetssätt som referens. Då vet han nämligen alltid vad som skall göras så snart en avvikelse uppstår. Av samma skäl skall alla operatörer tränas i att alltid utföra arbetet enligt standard arbetssätt.” (KLE genom ständiga... sid 17.)
I pärmen finner vi alltså alla de ingredienser för ”kaizen” jag beskrivit tidigare. Här finns ”standardiserat arbetssätt”, här finns dokumentationen, här finns förmannens övervakande roll och strävan att dra in montörerna i att beskriva arbetets gång.
Vart skall då detta leda hän? Bilden på nästa sida är hämtad ur pärmen och ger ett bra svar. Där beskrivs resultatet av ”kaizen” i tre steg.
i. Först har vi fyra montörer med balanser som är belagda olika hårt. Bara en av dem, B, utnyttjas till fullo. De andra tre sysslar i olika grad med ”resursslöseri”.
2. Så gör vi ”kaizen”. Då är tre av balanserna/montörerna belagda så att de arbetar 60 sekunder per minut. Kvar är en liten rest på 10 sekunder som lätt kan...
3. ...flyttas bort och läggas in i någon balans som har 10 sekunder över.
Till slut har vi alltså tre montörer som gör samma jobb som fyra gjorde förut. Den överblivna montören ”flyttar till en annan produktionsgrupp”.
Vad som händer med de överblivna montörerna när man gjort ”kaizen” i alla produktionsgrupper går materialet av någon anledning inte in på...
För att summera: Om man bara läser innantill i pärmen ser man alltså att det Volvo nu vill införa till punkt och pricka stämmer överens med de metoder som används i de ”magra” fabrikerna. Det finns inte ett spår av självständigt tänkande. Inget antyder att det Volvo vill göra på något sätt skiljer sig från vad de japanska och amerikanska företagen gjort.
Vad skall vi då göra när vi ställs inför allt detta? Då måste jag återvända dit jag började. Till vilken grundinställning jag tycker att vi måste ha. Både som facklig organisation och som enskilda arbetare. Jag menar att det vi gör, gör vi för våra egna och våra arbetskamraters intressens skull. Inte för ”konkurrenskraftens” och vinstmaximeringens.
I förhållande till ”kaizen” innebär det bland annat att vi fortsätter att behålla en del av vår kunskap för oss själva. Den kunskap som vi har genom att vi jobbar i produktionen och vet hur saker verkligen går till. Vi behåller en del genvägar och ”smartare metoder” för oss själva i stället för att skvallra om dem och R dem inbalanserade och dokumenterade som ”standard arbetssätt”.
Vi blir alla äldre och mer slitna. Som läget ser ut idag är det inte många som längre kan räkna med att snabbt lösa sina problem med jobbet genom att hitta ett nytt. Därför skall vi vara rädda om de jobb vi har och inte fördärva dem genom att hjälpa företaget att pressa mer arbete ur oss. De sekunder vi kan R över genom att hitta genvägar som företaget inte sett är mer än välbehövliga andrum för oss.
Med den arbetslöshet vi har, är det knappast heller vår uppgift att skapa en större övertalighet i fabriken.
Dessutom är kunskap faktiskt makt.
Vår kunskap om jobbet kanske inte är mycket men det ger oss i alla fall en liten gnutta makt. Företaget måste förbli beroende av att vi vill använda denna kunskap varje dag. Ju mer av kunskapen som vi ger bort och sätter på pränt desto lättare är det att klara sig utan oss.
Vi måste helt enkelt vara lite tjuriga när ”kaizen”-verksamheten sätter igång.
Visst kan vi komma med massor av förslag när det gäller sådant vi själva upplever som problem. Det kan gälla dåliga arbetsställningar, verktyg eller maskiner. Balanser där tiden inte räcker till för att göra ett bra jobb eller kolla att det blivit rätt. Rotationer som fungerar dåligt för att alla inte fått tid att lära sig ordentligt och så vidare.
Men i övrigt måste vi hålla ihop och se till våra egna intressen. För om vi sväljer företagets inställning och utgår från att vi skall rationalisera oss själva för att ”stärka konkurrenskraften”, då finns det inget slut.
Då kommer vi om några år att sitta på avdelningarna och diskutera hur vi skall konkurrera, inte bara med japanska arbetarna, utan de arbetare som jobbar för 34 kronor i timmen i Estland. Det skulle innebära slutet för över 100 års fackliga strävanden i det här landet.